汪力成不只一次对媒体说要在“50岁退休”。现在，这位华立集团董事局主席刚好50岁，但他却忙的没办法退休。两个月前，他在自己的办公室里，边吃盒饭边接受《英才》记者的采访；2009年12月初的寒风中，他风尘仆仆赶来北京参加了好几场与民营企业相关的会议，并见缝插针地接受采访。

　　从当年的国有电表厂转变为今天纯粹的民营企业，汪力成带领华立完整地经历了改革开放后中国企业发展的所有阶段。

　　20世纪80年代，大多数国有企业还带有浓厚的计划经济色彩，所有的订单依赖一年两次的订货会。那时的华立带头冲破体制，在全国各地设立销售处，把产品给客户送上门，很快发展成为行业老大。

　　90年代，多元化风行。最多时华立投资了12个产业，参股、控股了23家企业，一时间成为风头无双的多元化典型。

　　1995年后，华立又开始果断瘦身，将主业逐渐从市场容量不大的仪表业转向潜力无限的医药行业，其成功转型又成为无数民营企业学习的样本。

　　回首往事，汪力成自豪地说：“30年来发生了很多事，幸运的是，华立的每一步，都没有与时代的变化脱离太远。”

　　听起来，汪力成的运气似乎不错，每一次都正好“踩到点”。其实，稍微了解华立历史的人都知道，在从多元化道路上转身的时候，它也曾面临生死关头。

　　代价

　　“人可以犯错，但不能犯承担不起的错误。”

　　30年的改革开放过程中，中国的市场机会非常多，大部分企业在这个过程中都成为了机会主义者，“逮着什么做什么”，没有长期战略思维，华立也不例外，“曾有一个朋友告诉我矿泉水能赚钱，我们就马上引进生产线，结果很快亏了几千万。”汪力成回忆道。

　　盲目投资导致的损失让华立的资金链越崩越紧。1995年，这根链条到了崩溃的边缘。现在想起当时的情景，汪力成还有些后怕：“十几个产业、二十几家公司，一天到晚跟我要钱，放眼望去，全都是亏损的报告，银行也开始催债。”

　　所幸，汪力成果断做出“瘦身”决定。1995年下半年开始，华立集团陆续关停了旗下19家企业，只留下4家公司，并把主要精力放在老本行——电表制造上。

　　两年后，华立成为电表行业无可争议的老大。不过，这头衔并不足以支撑华立的长期发展：“全中国的电表生意哪怕都由华立做，一年也不过三五十亿的销售额。”因此，汪力成要寻找一个“能够替代电表业的、适合华立未来长期发展的新产业”。

　　当时，华立管理层的意见分为两派，一派主张做I T，一派主张做医药，谁也没办法说服谁。汪力成自己心里也没底，于是决定“两个都搞，但每个投资不超过2亿”。“我算了一下，如果损失2亿，受伤的华立晃一晃还能站着，再多就不行了。人可以犯错，但不能犯承担不起的错误。”

　　从多元化到专业化，“试错”是一个必经的途径。华立试错的代价不小，从1996—2005年，十年间，华立在多元化方面的损失总计大约五六亿。不过，在汪力成看来，这笔学费是必须要交的：“企业跟人一样，一个刚毕业的年轻人，也许有很多人告诉他，这个不能做，那个能做，但他是不会听的，一定要碰一鼻子灰之后，才能真正明白该怎么做。”