管理模式好搬文化难学

　　最早，海尔推崇日本的质量管理，张瑞敏经常提到松下幸之助的管理理念。后来，他经常提到GE的韦尔奇，再后来提得多的是戴尔。而今年以来，记者发现，他经常提到丰田。

　　对于记者的提问，张瑞敏说，在内部变革、使每个人不断革新上，海尔还是在学习GE；而在营销模式上，注意研究戴尔。但是，使生产定单、市场定单以及分供方的供料完全一致且准确无误，目前做得最好的是丰田。这对海尔推进“人单合一”模式很有借鉴意义。

　　“生产汽车比生产家电更复杂。”张瑞敏说，“丰田的看板管理，不是仅生产线看，研发人员、供应商都得看。你给我送料，得看我给你下的单。比如，单上说12点36分送料，你不能晚于这个时间，也不能提前很早，你要晚一分钟得交40万日元罚款。”

　　“现在国内有一些企业也学习丰田的看板管理，但却说学不了，为什么？”

　　对此，张瑞敏回答说，看起来是一种模式，但实际是一种文化。模式就是说你要求他这么做，文化就是每个人都自觉地干，这个差异不是把一个模式搬过来就可以学好。例如，大家都知道不让随地吐痰，但即便动用宣传工具教育提醒、罚款，就是解决不了。到欧美去，没有人管，你看人家会不会吐痰？不会的。

　　张瑞敏认为，百年公司能站住靠的是文化，而不是技术。虽然表面看是技术，但那也是文化的一种外化而已。现在再好的产品，出来之后马上就会被别人模仿了，有什么技术可以垄断呢？

　　说到海尔自身文化，张瑞敏说：“我们自己其实很简单，就是怎么样想办法让海尔员工能够充分体现自己的价值，能不断去创新。特别是中高层的管理者能够不断地更新自我、改善自我、战胜自我，这是我们一直在追求的。有了这么一种文化，其他进入的人都可以融入进来。”

　　张瑞敏说：“我始终坚持认为，管理者，管的不是资产，管的是人。人，才是最有价值的。实际上资产不可能增值，但是你又想让它增值，就得靠人。企业的企字上面的‘人’去掉了，就是止步的止。文化可以有很多的借鉴，你怎么说都行，但是说到家，就是怎么调动人的积极性，就是这么一件事。”扎根海外还需更多艰辛

　　前不久，作为中国政府首批境外经济合作区之一的巴基斯坦海尔―鲁巴经济区的揭牌，对此，张瑞敏说，“国家这么做是改变中国在海外形象的一个很重要的战略。第一，我们不是无偿援助。授之以鱼，不如授之以渔。第二我们不是输出产品，挤掉人家的民族工业，我们到他这儿来，我是投资，帮助他提高了经济增长，不要认为中国就是往外倾销商品。”

　　说到海尔国际化的发展情况，张瑞敏说，海尔在国外做得更大了挑战也更高了。“原来美国工厂做的是小冰箱，现在则开始做大冰箱了。原来做非主流，现在做主流了。这是一个非常大的变化。但是更难的在于，要变成一个本土化、有影响的公司，这个差距就大了。”

　　从某一种意义上，海尔在国外只是播了一个种子，虽然长出芽来，但还没有变成参天大树，也没有扎下根来。所谓的它长大了，是说长得壮一点了。张瑞敏说：“要变成一棵扎根的大树还要付出更艰辛的努力。”