“火种”

    “联想学院评价检验的标准，不是看这个学院出了多少院士，主要还是要看他的学员有多少能够成为中国的高新科技企业之星，有多少能够创办在国际上有竞争力的、有自主知识产权的企业。能够为中国的产业结构调整跟发展方式的转变，做出多大的贡献。”

    今年是中科院建院60周年。前不久，院属的《科学时报》来采访柳传志。有记者问他：“现在的这批科研人员，跟25年前您在计算所时候的人相比，观念变化大不大？”柳传志琢磨了半天，最后憋出一句“说实话没什么变化”。

    “学院在改革开放30年当中，包括在知识创新工程的10年当中，积极努力地想推动科学院的知识、技术还有人才转移转化和产业化，但是成效甚微。”路甬祥院长在一个内部讲话中用了比较悲观的词汇来形容。

    正因为如此，柳传志特别看重“联想之星”学员的创业决心，能不能彻底脱离原来的母体环境，能不能如过河卒子，勇往直前，在整个科学院系统内形成示范效应。

    在“联想之星”项目的内部考评中，有一条硬指标就是每期学习结束的时候，一定要有五个以上的项目，被天使投资人看中，能进行投资。第一期结束，拿到投资的共有7个，其中有两个是联想控股投的。这意味着什么呢？这些原来的院所办企业迈出了社会化、民营化的重要一步。 “如果科学家不肯出来，联想是绝对不会投资这样的项目。”柳传志称。

    但这批科学家不得不面对的现实问题是，其科研成果多属于职务发明，如以此技术为基础成立公司，院所如何评估科研成果和科研人员的价值？国有资产的保值增值与引入社会资源之间的平衡如何把握？

    第一期学员、沈阳生态所的石元亮早在2001年就创办了沈阳中科新型肥料有限公司。他的初衷很简单，只是希望自己的研究成果长效复合肥添加剂NAM应用到实际生产中去——使用这种添加剂之后，可以将氮肥利用率提高10%~12%，在同等条件下，节省氮肥20%，并且避免污染环境——这无疑可以在农业中产生巨大的效益，“不用太可惜了”，石元亮说，但既然要提供产品，就得开一个公司，“人家付了钱，总得给人家发票吧”。

    当时石元亮和他的团队凑了一点资金，加上石所在的沈阳应用生态研究所奖励了部分无形资产，共持有20%的股份，而研究所则持有80%的股份。很长时间，石元亮一身跨两职，科研照做，公司按部就班发展，研究所也并不干涉公司经营。

    上了“联想之星”特训班后，石元亮想把公司认真做大。今年7月，沈阳中科新肥引入山东复合肥生产企业施可丰，研究所的股份降至40.5%。

    明年石元亮计划进一步提高后期进来的管理人员的股份，“想让大家玩命地干活，总要有点激励措施，给他们一点股份，大家志同道合地为了未来的目标去努力。”

    2001年，柳传志和他的团队小心翼翼地用8年1.6亿元的分红购买35%的国有股，拐了个大弯，才真正成为联想的所有者。相比，现在的中科院科技人员创业确实已经要幸福得多，但是，障碍依然存在。

    “我们希望公司是一种纯粹的法人治理，在不违背原则的情况下，公司的发展由董事会、管理层来决策，但是有的所领导习惯了多年的行政思维，有时会用命令来干涉公司的经营，这是最让人头疼的事情。”一位已经创业、但还没有完全脱离研究所的学员说。

    即便院所领导足够开明，但整个国家管理体制，特别是多部门的政策并不匹配，比如说科技部鼓励高新技术产业化，奖励科研人员股份，但是要从税务总局来看，这个奖励的股份属于收入就要交税，而对于科研人员来讲实际上并没有拿到真金白银，还只是一个虚的股份。

    “在中国搞高科技企业，你得变成一个外交家、政治家，然后你还是商人，最后才是半个科学家，而且这个科学家还是排到最后的。”一位“联想之星”学员感慨地说。

    当年柳传志为了做成事的牺牲精神和“拐大弯”的耐心，并不是今天这些创业者都能具备的。“你是不是真的想清楚了要创业？”徐科对柳传志提的这个看似简单的问题印象深刻，“你做它的真正目的是什么？是实现你的人生价值，还是有什么别的追求？只有把这个东西想清楚了以后，你遇到困难才会心平气和。”他的苏州纳维科技有限公司将在明年初搬出纳米所。

    现有体制下的院所办企业，难以解套。有没有另起炉灶的办法？在“联想之星”的课程表中，专门设有“中科院内创业机制讨论”的课程。而对于多名上课之后才打算创业的学员，联想之星还有辅导老师帮助其设计更合理的公司架构。

    通过这种所谓的“企业基因早期介入法”，在项目发展前期，即在技术的实现验证已经基本完成，但尚未进到产品开发阶段，就由企业与研究所共同组成公司。企业方与技术方共同讨论产品的市场和具体的产品设计要求，以公司名义来获得国家资金的支持和进行资本募集，在公司内部完成产品开发，并逐步推进产品的销售和业务的拓展。

    这样，就可以在一定程度上解决院所科技成果产业化中通常会遇到的各种问题。