第一堂课，柳传志讲“如何做总裁”。他认为当企业受到资源、能力制约时，必须专注，企业的价值就是 “赢利”。而科研人员办企业常常会有这样的问题，因为有技术背景，自认为什么都会做、什么都要做，结果什么也没有做好。

    培训结束后不久，来自中科院理化所的学员、海尔科化公司的总经理李文东不再犹豫，他将5年都没有做好的导电涂料项目终止了。一下子，感到公司轻松了许多。在随后召开的月度考评会上向员工宣贯“公司必须专注、必须以赢利为目标、必须销售为王”的思想。

    此外，柳传志最希望这些“门徒”理解的一点是，科技成果到商品的转换是由若干环节复合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板决定。

    “我们干过这样的傻事，为了有市场竞争力，有一次拿订单时报价很便宜，做了3个月后发现报价比成本还低，亏了，但答应人家的事情又不能不做，所以等那个单子过了赶紧不做了。” 来自中科院上海微系统所研究院的学员、嘉兴中科亚美合金技术有限公司总经理陈秋荣说，“有时客户报价4块钱，我给他报到8块钱，因为我产品的性能最好，但客户不接受，所以我慢慢明白要在市场能够接受的4块钱的价格下做到最好，这是最重要的。做生意的目标是赚钱，和搞技术不同。”

    在镁合金的产业链条中，他们的工作更接近最终产品端。“刚开始做公司的时候，我觉得哪个方面都有可能，但是得有资源、有生产线、有市场人员，方方面面配套下去，150万的初期投资就不知道到哪儿去了。”陈秋荣说。

    但是从市场的反馈来看，原本不重视的镁合金表面处理反而接了大单子，而认为强项的矿石冶炼成镁合金、镁合金做成型材潜力很大，却迟迟没有形成规模化的市场。

    “这说明了什么？”陈秋荣问自己，“技术是好技术，但是要做公司、要产业化，还是要看市场接不接受。”过去公司里面是技术部、财务部、综合管理部这样“五脏俱全”，现在陈秋荣重新把公司划成了三个事业部，各由一个“小老板”承包，有任务指标。虽然公司目前还只有50个人，800万的年销售额，但他在毕业论文中这样规划：3年内做到1000万的注册资本，5000万的销售收入。

    “科研院所里出来的技术还不成熟，就像鸟类生下来的蛋，还必须经过一个漫长的孵化质变的过程。而企业里需要的技术，最好就像哺乳动物下崽，一出生就可以长了。”二期学员冯自平说。

    他是中科院广州能源所的研究员，是蓄能、区域供冷、产业制冷等前沿技术的专家，在今年9月参加“联想之星”特训班之前3个月，刚刚创建公司，还完全没有找到商业感觉，正处于一种“混沌状态”。

    冯自平觉得收获最大的是如何设计商业模式，“以前我只是想着我们有自己的技术，去给客户做技术改造，然后收钱，这种方式吃力还赚不到多少钱。听了联想投资夏的课之后，我发现根本不用这么做，我把客户的能源这块全部承包下来，假如它原来的费用是500万，我现在450万承包，客户可以省下50万，但是我承包下来通过技术改造，可能只要300万的成本就可以达到要求了，那我还有150万的利润，用这种商业模式要做下去那就厉害了，一年做几十个亿都行。”

    完全针对技术型企业的成长，针对院校型企业的转型，这是“联想之星”与MBA课程最大的不同。课堂上讨论的案例很可能就来自身边的同学，老师是从“商业战场”上临时下来的，而学员这边上着课，那边就得考虑“军火粮草”。

    事实上，也有3名学员在课程中发现自己不适合创业，不适合当CEO，在王建庆看来，这甚至更有价值，“他理解了当一个CEO有多难，将来他可以当CTO，一定会跟CEO好好配合。这远比把一个课题组组长生生地按在企业决策者的位置上要好得多。”