这让很多研发人员都很不理解。一个是他们觉得，有的时候不是自己不想完成任务，的确是时间不够;另一个是自己提出的很多新想法因为和市场需求不一致，被打了回去，心里很郁闷。其实，我也是搞技术出身，这些想法我都能理解，但对我来说，“客户第一”不是嘴上说说的，必须要体现在实际行动上。既然我作为董事长，做出了这样的要求，员工就必须绝对地服从。做不到的，就要受处罚，再严重的就直接开除。

　　我这样做的目的很简单，一是通过速度上的领先，及时响应客户需求，抢占市场制高点;二是提升员工的素质和在职场上的竞争能力。在给员工培训时，我经常跟他们讲，世界上最杰出的商学院不在哈佛，也不在牛津、剑桥，而是美国西点军校。那里培养出来的人才遍布美国政坛和世界500强企业。而西点军校22条军规中的第一条就是无条件执行。我希望我的员工也能通过这种无条件执行和“魔鬼式”的训练，成为职场中的佼佼者。

　　但企业毕竟不是军队。尽管我的初衷很好，但在执行时却遇到了严重的挑战。先是有员工对公司文化表示不满，进而出现越来越多的员工离职，最后竟然有人不辞而别。半年里，研发人员的流失率高达50%以上，差不多每两三个月就要换一茬。

　　我天天忙着招人，又放心不下公司里的日常事务。吃饭时间，我跑到食堂去看今天的饭菜做得怎么样，厨师们的情绪怎么样，甚至连厕所的卫生我都开始过问，生怕自己哪里做得不好。人变得很烦躁，脾气也很大，根本不像原来的我。自己也不明白，我为了这个公司呕心沥血，为什么大家都不理解我?

　　这是你我共同的事业

　　虽然在公司的规章制度不断完善的过程中，我们流失了一部分员工，但这也未必不是一件好事情。能够留下来的，都是肯钻肯干，适合在易事特发展的人才。这个时候，我又开始思考十几年前就考虑过的一个问题，那就是怎样才能让员工把这份职业看得更重一些，真正当做自己的事业而不仅仅是谋生的手段。我想答案其实非常简单，就是让员工成为这家公司的主人。

　　这么多年，有一套书一直跟随我身边——《松下幸之助管理全集》。松下本人的文化水平不高，只读了三年私塾，但他创立了一个全球知名的企业，培养教育了很多人才，他的理念是什么?“让我们的员工在一生中把松下当做他追求的事业”。书里有个小故事对我触动很大。一天，松下遇到一个门卫，门卫问：“松下先生，我今晚要去朋友家喝酒，请问我应该以什么样的身份去?”松下跟他说：“你是松下公司保安经理。”就这么一句话，给那个门卫挣足了面子，回来之后也干劲十足，连续20年都是松下公司最优秀的员工。

　　光和员工谈宏伟的目标是不行的，员工需要激励，需要得到身份和地位的认同，还要让他们看到努力工作所得到的回报。为此，我们特别设立了各种奖项。比如员工申请下一个外观专利，奖励600元;实用性专利，奖励1500元;发明性专利，奖励2000元。研发团队设计出来的新品在上市的前三年，还分别可以拿到销售毛利的5%、3%和1%。

　　另外，易事特还有股权分红。公司20%的股份是由全体员工持有。这些股份不是说你可以直接拿钱，而是把公司这些年赚来的利润量化成期权，按照员工的工作年限和职位综合评定，分给大家。你只要在这里，就享有期权的份额。公司每年在上、下半年会分别有两次分红。在我们的计划中，易事特会在2010年完成上市，到那个时候，员工的股权就可以转让了。

　　而作为易事特的创始人，我辛辛苦苦一手把它带大到今天的规模，除了让出的这20%股权，其余的80%我也没打算留给家人或后代。我主持成立了百年东方基金委员会，还请了外部董事专门来管理这笔钱。每年把其中的20%分红用于公益事业，另外80%全部用于公司再发展。我做这些都是为了让员工真正意识到，你不是在给我打工，而是在为自己创立一份事业。你们才是易事特的股东、老板，我是来给你们打工的。

　　2009年8月15日，易事特创立20周年庆典时，很多员工都热泪盈眶。我们一起走过的这20年，太不容易了。如果说前20年，易事特积累下来的企业文化是和我这个创始人密不可分的话，那么往后走，我就要淡化创始人文化，树立团队文化。现在，我们的培养重心不仅仅是在这一代易事特人身上，虽然招工要求都一样，但我们鼓励员工，让他们的子女也到易事特来工作。因为，我想树立的团队文化是，譬如作为第一代员工，你设计的产品在市场上的销售额，公司的利润，都会在你的档案里记录下来。以后如果你的儿子、孙子来易事特工作，我就会跟他说，这是你父亲、你爷爷设计的产品，当年他们在这里创造了多少辉煌。我们从3000元起家，现在有二三十个亿，将来在你们的手里能不能变成二三百个亿?