激情十年

　　留美其间，一直研究数字信号处理的唐骏想到了发明卡拉OK评分系统，他把构思申请了专利却苦于没有钱做芯片，最后，三星花8万美元买断了唐骏的专利也买断了他将一个梦想变为现实的机会。唐骏现在回想起当时的决定，仍耿耿于怀：“我要是没有卖那项技术，也许我会超过比尔·盖茨！”

　　理想归理想，借着从三星得来的第一桶金，唐骏读博期间创立了美国双鹰公司、好莱坞娱乐影业公司等三家公司。1994年，唐骏当时为一家日本公司设计的一个“速配机”让他获得了微软的注意。当微软公司人员拨通唐骏电话邀请他加盟时，唐骏有了“到大公司偷师”的想法，因为他觉得对于自己创立的几个公司，尽管自己已经很努力，但是仍然面临公司难以做大、做强的尴尬。最终他选择了放弃，随后进入微软，结束了短暂的老板生涯，也从此开始了在跨国企业的辉煌积累。

　　1997年，唐骏凭借自己的技术和管理优势，获得了回国发展的机会。一年后，经微软总部批准，时任WindowsNT开发部门高级经理的唐骏从美国回到上海，组建了微软大中国区技术支持中心。唐骏用了六个月的时间，把所领导的技术中心的各项运营指标推居微软全球五大技术支持中心之首。

　　微软中国公司当时有1000多名员工，唐骏几乎能叫出每个人的名字。有一次，唐骏在电梯中碰到公司的一位销售经理和其女友，唐骏喊出了销售经理的名字，并很自然地问起了他的工作。第二天，唐骏就收到了该经理的邮件：“谢谢你，你让我女朋友觉得我在公司的重要性，让我觉得非常有面子……”

　　对下属的工作，唐骏懂得放手和激励。面对一位要完成200多万美元销售任务的销售经理，唐骏不问他能不能完成任务，反而说道，你需要我什么帮助？这位经理惊讶后向他反映，每次赠送客户的礼品不够，拜访客户回来还要做一些贴发票等琐碎任务的苦恼。唐骏立即派相关人员解决礼品问题，并用1500元的月薪雇佣勤工俭学的大学生专门解决琐碎工作。

　　唐骏认为，跨国大公司有很多其他企业不能比拟的管理模式和制度的优势，但是也存在一些缺憾：过于规整的制度让员工变成了机器和零件。要在气场强大的跨国公司里做出骄人的成绩，就要从“文化”方面激励员工，让他们从70%的稳妥进行变成100%的潜能释放。

　　聆听过唐骏演讲的人都认为他是个充满激情的演说者，现实中的唐骏在细节上做的更好。在微软，唐骏曾经把中秋发送月饼的温馨举动创造性地变成了激励员工的机会：不是直接将月饼送给员工，而是让员工选择他想要的收件人，这样，在员工的家人朋友那里，可以看到以唐骏名义发送的对员工工作、能力表示感谢的信件，这让员工有工作的自豪感，也使之更加认同微软的企业文化。

　　优秀的业绩、独特有效的管理让唐骏在离开微软时获得了盖茨等高层的挽留，并且开先例的获得了微软名誉总裁的称谓，称其是从微软退休而不是离职的第一位中国总裁。在微软十年，唐骏是唯一一位三次被授予微软公司的最高奖项—比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。唐骏领导下的微软中国，是微软全球惟一的一个连续6个月刷新历史最高销售记录的公司。微软中国2003财年也是微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。

　　从1994年进入微软，到2004年唐骏离开微软出任盛大公司的总裁，这一呆，就是十年。从最初的创业者到现在的经理人，唐骏声称是“被微软俘获”了。我们回忆唐骏在微软的十年，也许是曾经沧海难为水的高起点，也许是渐至佳境的经理人素质和品格，唐骏将职业经理人由职业做成了的事业，并在这个角色中逐渐显示出属于他的智慧。

 
 
　劳斯莱斯式智慧

　　曾经有人用世界名车的气质形容唐骏的管理风格。说唐骏就是汽车中的劳斯莱斯。他四平八稳，马力十足、动静皆宜、没有噪音。

　　这种稳健、谦逊的风格，也反映在唐骏对职业经理人这种“空降兵”角色的定位。唐骏说道，很多空降的经理人经常把自己看做是东家的救世主，这种定位可能就注定了日后的管理、人际方面的矛盾和困难。他认为，对于新公司，你选择它肯定是因为它优秀，既然优秀，就需要慢慢的融入、认同。比起“改造”，唐骏更接受“改善”这个词。优秀的公司不一定需要你改造，但是任何公司一定是希望自己改善的。