走出黑暗年代

　　为此，无印良品已悄然启动一场变革。

　　现在，细心的消费者会在无印良品店内发现，一系列产品全新说明牌摆放在柜台上。除了使用方法介绍，还有若干注释。文具柜台的说明文内容有：无印经典代表商品，众所期盼的新色登场，功能扩充型笔记本，环保贡献的第一步，塑料盒的各种用途。

　　这些图文并茂的配框说明，为无印良品原本空旷的店面带来了一种新气象。

　　“原来如此”——这场如此命名的世界性主题活动是金井政明2008年升任社长后大力推进的工程之一。2009年，该活动进入中国，计划在2010年9月全面完成。

　　“这将是一个永久性、持续性的形象建设。”他说。

　　“原来如此”意欲提醒消费者的是：如果你改变一下习以为常的想法，会发现生活更丰富。而入选“原来如此”系列的产品，是“为满足日常生活所思所需而量身打造的商品”，涵盖了无印良品独家设计的生活用品，倡导环保的清洁用品，以及各式机能服饰——值得注意的是，这些商品并非为了“原来如此”的主题新开发，对于一年只更换1/3商品的无印良品来说，只是经由新一轮归类，以新面貌提升品牌形象。

　　由良品计画专务兼商品部部长升任社长的金井政明，在主导无印良品的产品开发与营销方面经验丰富。“原来如此”运动对应的是其上任之初定下的目标：加速拓展海外市场，使其营收占比由一成提升至近五成。

　　这在很大程度上是因为，金井政明曾辅佐前任社长松井忠三共同渡过无印良品的“2001年本土获利急速下滑事件”。大刀阔斧的改革挽回颓势后，在海外寻求生机的趋势已不可逆转。

　　那是令无印良品刻骨难忘的画面：2001年夏天，在位于日本新泻县小千谷市的垃圾焚烧场，价值38亿日元的库存积压品被付之一炬。

　　金井政明及前任社长松井忠三是这场库存积压品销毁行动的推动者。本质上，他们别无选择：2001年8月中期财报表明，良品计画的“特殊损失”超过了63亿日元，亏损达39亿日元，进入了公司史上最黑暗的时期。

　　作为一部商业传奇的缔造者，无印良品对黑暗期尤为敏感。1980年代，日本盛行以浮夸视觉感受强化品牌识别，并肆意抬价。而无印良品作为西友集团的自有品牌，尝试提出“反品牌”的理念，简化生产和宣传，制造出造型简洁、价格适中并无所不包的生活产品。以生活型态提案店的模式横空出世后，由于彻底省去不必要的包装和宣传开支，商品价格较市场价便宜30%，这使无印良品在1989年6月脱离西友集团独立经营。

　　“事实上是成为一个品牌，但我们从来没有感觉是刻意为之，它只是回归了本原。”金井政明说。

　　整个1990年代，无印良品的利润一度急升107倍至134亿日元。但由于怠于创新、对手林立，2001突然首次出现双位数大幅亏损。当时的社长有贺馨退位，改由对开发产品有丰富经验的松井忠三接任。

　　松井忠三上任后的第一件事是带着金井政明立刻走访全国107家分店，巡回了解到的“现场”与店长的交谈决定了改革的内容：统一采购员报表，严格计算产量防止存货囤积；禁止收取厂商回扣，严罚偷工减料；开发畅销商品，增加与消费者互动的渠道；成立“30%委员会”，将人力成本比例降低至总成本的30%以下；举行“一品入魂”活动，鼓励每家店找出自己的重点商品，制定目标销量以提高销量。这一系列举措让无印良品在经历连续6个半年度的赤字后，于2003年上半年度重获盈余，更在2008年度经营净利达166亿日元，被誉为“V形反弹”。

　　松井忠三的“MUJI改革1000天”对无印良品的经营与管理至今存有深远影响，其核心竞争力从“平价”转向了深掘日式生活形态的“设计”。如今的无印良品不仅是日本最大的生活形态店，同时也随着海外扩张，将这种生活方式植入西方社会。

　　作为这场改革的亲历者，金井政明从中获得诸多启示。其中最重要的一条领导力准则莫过于：充分发挥自身擅长的优势，让远见变成实践。

　　和历任社长以“日本团块世代”（指二次大战后婴儿潮人口）为目标顾客的理念不同，松井忠三认为“世界性的无印良品”是大势所趋。虽然2009年日本公布的《全国专门店排行榜》中，无印良品在潮流生活杂货类排行榜中依然稳居首位，但随着人口减少，日本市场已趋于饱和，尤其对于开发较早的无印良品来说，本土市场的新开店机会已经很少。

　　海外市场的开拓成为公司发展的必然选择。但松井忠三曾表示：“我认为中国大陆市场将是我们最后要进入的市场，虽然成长的速度确实惊人，但未必成熟得这么快。”

　　他或许低估了中国和泰国等亚洲国家正在迅速提高的大众购买力。如今，金井政明已经大胆将扩张版图指向了中国，意欲把无印良品在日本和部分西方国家成功引领的生活潮流在此复制。

　　实际上，无印良品寄望于以“原来如此”运动再次证明自己的启蒙能力：“面对‘异文化’，人们的好奇会产生非同寻常的碰撞。我们的店能让无印良品的一些理念被‘导入’消费者的生活，也包括文化与艺术。” 金井政明说。