做加法还是做减法？

　　企业对多元还是单一的选择，与个人的选择有许多相似之处。

　　过去的十几年，是我国经济发展最迅速的时期，许多企业在这一阶段快速发展起来。近些年，我们经常会看到，许多良性成长的企业往往经不住多元化的诱惑，轻易放弃在自己已经形成优势的领域内进行深度开发，抛弃自己的核心能力和竞争优势，试图选取快速扩张的捷径而从事多元化经营。

　　实际上，多元化发展有时是一种捷径，但往往也会成为陷阱。前几年我们经常看到的现象是，一些企业无论自己的本行是什么，动辄就介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域：科技热了，就去投资科技；网络热了，就去投资网络；生物热了，就去投资生物……再加之以媒体的非理性炒作结果，企业失去了自己的个性和核心竞争力，动摇了原有的市场基础，丧失了固有的客户资源。

　　表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但是，由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散，领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。最可怕的是，等一个个热点冷却下来之后，管理者心痛地发现，自己已经被深度“套牢”，成为“解套”遥遥无期的股东了。据统计，全球企业购并案的失败率非常高，统计数据显示，上个世纪九十年代以前的失败比例达三分之二，以后的情况有些好转，但失败率仍然高于50％。

　　“喝水还是挑杯子？”一位教育专家朋友的感悟让我很难忘记。她说有很多朋友整天忙忙碌碌，身心疲惫。本来，他们的忙碌是为了追求幸福的，但是却仿佛置身于一个惯性轨道，即使看到目标也没办法停下来，最后幸福反而越来越远。她举了一个例子：人们为了喝水，要去拿杯子，而在众多杯子面前却感到无所适从，因为杯子太多了。有纸杯、木杯，有陶瓷杯、玻璃杯，有钢杯、铜杯，甚至还有水晶杯、金杯子。挑选杯子需要确定目标，需要取舍。当他拿起了玻璃杯之后，发现周围很多人手里都拿着铜杯，于是，他感到很不舒服。当他换了铜杯之后，发现还有人端着水晶杯。他花费时间在挑选着水杯，忘记了自己的本意，实际上只是要喝水。

　　现实中，企业的很多战略抉择往往也是这样。我们经营企业，无非是在为社会创造价值的同时能够为股东带来利润。而很多企业开始的时候当然是为了追求赢利，但是当他们置入一种惯性轨道时，最容易被他们忽视的往往就是利润。他们忘记了，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，不少企业为了所谓的市场份额而进行血拼，如前面我们谈到的彩电业的价格大战，最后造成整个行业的凋敝。也有的企业为了迎合别人的胃口而盲目涉足自己并不了解的所谓科技产业。还有的公司因为购并，因为扩张，不仅没有赢得利润，反而把自身给拖垮了。

　　美国安然公司在扩张的过程中，不断进入新的领域，如风能源、水能源、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业。这样，安然的业务品种最多时一度达到一千四百多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力，就会被分散并消耗到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，最终亏损过大造成破产。安然破产的时候，据估计财务亏损约达170亿美元。

　　新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，“战线”拉得足够长。可是，德隆的产业投资回报周期长短搭配却不合理，没完没了地并购和随之带来的后续管理费用只能靠融资解决。同时它广揽人才，人才成本高企，而利息高达12％的拆借，更是大大增加了直接财务成本，巨大的资金压力成为德隆的死结。德隆系上市公司旗下数百亿的产业链，每年大约产生6亿元利润，只够勉强偿还银行贷款，但加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的入不敷出就成了最终结果。最后，脆弱的链条只是一环崩裂，就满盘皆输了。

　　东方亮了，再亮西方。

　　李嘉诚以他数十年的商业经验，为那些沉湎于多元化策略中的领导者指点迷津。他说，领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态……不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思的“四两拨千斤”，教人以小博大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是达到较好结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。很多公司只看见千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。