领导者到了一定境界，要经历“见山是山”，“见山不是山”，最后又“见山是山”的历程

　　这是北京初夏的一个炎热的午后，在连轴转似的会议之后又接受了两个多小时的专访，柯文达略显疲惫，但他仍旧以强有力的握手感谢记者对他以及微软的关注。

　　跟经济危机中许多企业的做法一样，微软也启动了两轮裁员，规模达到了5000人。作为现今世界最赚钱的软件公司，微软的裁员在职场人心理上产生了很大的冲击，以此事件为分水岭，很多人在心理上默默将之视为经济危机进一步恶化的标志。作为一名已经在微软工作了15年的职业经理人，面对记者的追问，柯文达没有回避近期微软的裁员问题。他一直在强调微软员工总量的巨大规模（全球员工10万人以上，确实不小），以及微软在高度的数字化管理水平下所保持的弹性体制。“第二波的被裁员工其实占我们总员工的百分比非常小，大概只有2～3％。很幸运的是，微软亚太区全球技术支持中心（APGC CSS）在这一次裁员中，至少在中国，是没有受到影响的。”

　　作为“微软的第一道防线”和“解决问题最后的管道”，技术支持中心的工作人员每天都会在第一线与微软的客户和合作伙伴有很多密切的接触，是互动角色的扮演者。“因此客户导向对我们来讲很重要，这是内部的文化。在解决问题上、针对客户需求的反应上要快速，因为客户就在电话旁边等，或者Email发过来期望你马上回复，或者我们就在客户的现场。不可能有太多的这种情况说‘没关系，我下一个版本大概两年以后就会出来。’”因此，基于工作性质的特征，客户导向和满足客户需求的快速反应，很自然的成了APGC CSS的核心文化。

　　柯文达认为自己属于“杂派”，“三人行必有我师”。年轻时，他常常看管理、领导的书，但现在看得更多的则是小说。“在看小说的过程中，会发现里面蕴含着许多大道理。就好像到了一定境界，要经历‘见山是山’，‘见山不是山’，最后又‘见山是山’的历程。回到几千年前孔子、孟子，或者苏格拉底生活的年代，其实很多道理就已经存在了，现在只是你如何包装，如何用一种更现代的场景把它表达出来，应用到一个新的环境。到现在这个阶段，基本上认为大道理每个人都懂，现在是知易行难，你怎么样在适当的时候做适当的事，去充分发挥。”

　　从1993年加盟进入微软，柯文达掌管过财务、人力资源、运营、信息技术、总务、销售、客户管理等多项业务。从2004年起，柯文达开始担任微软全球技术支持中心大中华区负责人，在2007年完成与亚太团队的合并后，他成为微软全球技术支持中心亚太区的负责人。作为这项计划的提出者，事实证明，柯文达的整合工作是相当成功的。以近期的数字为例，在其领导下，不仅节省了运营成本而且客户满意程度和员工的满意程度也达到了相当高的水平。作为微软全球五大技术支持中心之一，APGC CSS目前担负着90％以上的全球英文在线支持。团队成员分布在亚太区14个国家和地区的城市，员工来自20多个国家，这些员工几乎涵盖了所有微软产品的专家级技术力量，是代表微软最高技术水平的团队之一。

　　关于组织与人之间的平衡和协调，柯文达有着深切的体会。“组织这个东西，其实它很多时候是看人的。最理想的状态是人对，组织也对；但当人不对，或者组织不对时，到底何者为先？也许人对，即便组织不对，还可以发挥很大的效果；但是组织对，人不对，可能就完全没有办法发挥效果。因此在一个企业里面，在思考组织模式的过程中，很多时候一方面要看组织的合理性，另外也要衡量一下人能不能积极主动地去执行。”

　鲍尔默与啦啦队长

　　记者：在《反骨者赢》一书中，与年轻的比尔·盖茨有过密切交往的克里斯汀女士认为，比尔·盖茨身上最让人震撼的一点是：他有着极大的自信。从比尔·盖茨以及鲍尔默身上，你学到或者说看到的有关领导者的最重要的特质是什么？

　　柯文达：我加入微软比较久，所以与比尔·盖茨以及史蒂夫·鲍尔默很久前就认识了。那时盖茨每年至少有两次到各个地方去商务视察，所以我有很多机会跟他做比较近距离的接触，例如大家在一个桌子上开会之类的。