人其实是很多面的，有时候自信会给别人带来一个错觉：可能有时候会认为自己什么都是对的，然后不做自我学习。其实，自信是由于很多错误的尝试，然后才会培养出正确的做法，而且，很多自信是基于对事物的透彻了解所产生的。在这个过程中，盖茨吸纳了很多错误的经验和知识。比尔·盖茨曾讲过一句话：“我的自信、我的成就或者我的愉快，其实是跟着很多聪明的人天天生活在一起而激发出来的。”这句话在我刚加入微软时体会还不是很深，但现在体会越来越深。因为一个人的思考模式显然缺乏多样性，再聪明的人也不可能把什么东西都想得很透彻。你可能想得比别人多一步，但全局的统筹更需要多人的智慧。如何运用一个团队的力量，然后大家去不断地提出一些新的想法，不断地纠正和避免自己可能犯的错误，是一件很重要的事情。比尔·盖茨也许让别人觉得他很自信，但我觉得，是他的学习能力很强，然后借着学习不断地验证成功、验证失败，因此他成功的几率就比别人更高了。

　　史蒂夫·鲍尔默是后来慢慢承接比尔·盖茨的职位的，鲍尔默和盖茨是非常好的互补型搭档。我跟鲍尔默的互动比较多，他是一个非常热情的人，有时候我觉得他有些像小孩子，对很多事情都充满了好奇与激情。如果你跟他很亲近地谈话，就会发觉其实他有很强烈的赤子之心，很聪明，也很直接，对事物的热忱会影响到别人。如果说盖茨象征智力，那鲍尔默就象征热情。他能很好地鼓舞士气，有点像啦啦队长，是一个很有趣的人。

　　原则性和灵活性的统一

　　记者：你经常谈到一个观点：很多时候我们做事情不成功是因为没有坚持住原则，做得不够彻底。做领导当然要坚持原则性，但也要做一些灵活的变通。原则性和灵活性该如何均衡？

　　柯文达：无论做什么事情，我们都会有既定的目标。为了达到目标，我们需要确定很多条路径。到底选择哪条路径才能达到目标，这是可以灵活选择，但在达到目标中的很多原则是要坚持的。

　　记者：坚持原则的障碍，主要来自于哪些方面？如何跨越这些障碍？

　　柯文达：做一件事情，为什么会有阻力，细分起来，其实有几个可能的方面：第一，你可能伤害到既有利益，既有利益者为了保护他的利益，就会反抗；第二，是人害怕改变，我们所谓“感性的”习惯。你如何去推动一个改变，如何带着团队往前走？我想你需要做很多沟通，需要帮助团队成员分析，好处在哪里，坏处在哪里，然后你要跟他讲愿景。人虽然是一个比较自私的动物，但大部分人当你给他一个很高的愿景时，还是会被那个目标感动的。所以要给团队一个愿景，同时照顾到团队成员的利益。

　　越艰难的事，所需要的沟通时间就越长。因为一个领导不能说自己走在最前面，后面的就会跟过来，所以你要确定自己走在前面招呼时，这些人愿意跟着来，要不然的话，就不可能达成目标。如何招呼，让他们觉得跟着你走是对的，跟着你走有发展，跟着你走有前途，这是很重要的。

　　领导者要避免自己成为一个孤独的背影，他要处理好两件事：第一要有一个愿景或者一个憧憬；第二要有利益上的配合，远方目标和近期行动要结合起来。
有“舍”才有“得”

　　记者：拒绝机会是领导者们很难做到的事情，因为他们非常擅长去抓住机会。你在带领APGC CSS发展的过程中，也拒绝过不少机会（据说有一次总部希望你们承接下美国的一些业务，被你谢绝了），对此你是如何做出决断的？

　　柯文达：“舍得”，要有“舍”才能“得”。因为每一个人、每一个组织的资源有限，所以其专注也有限。因此当他可以做这个时，他就做不了其他的。当然也可以无限地拓宽发展方向，但到了某一个阶段，再拓宽下去，就需要如何取舍的智慧了。北美的业务有很多不同的项目，有些项目可以接，但有些项目给再多钱都不能接，这要依据我们的优势去取舍。每个组织都有自己的长处与短处，千万不要以短处去攻别人的长处，要扬长避短。

　　此外，在全球领导人会议上，我们讨论全球布局的过程中，在哪些地方可以做哪些事，怎么样的技术支持最有效，也有三个方面要予以考虑：第一看人才，第二看成本，第三看绩效。全球布局的调整是不断进行的，我们现在大概有四分之一左右的资源用在服务北美的业务。

　　求同存异

　　记者：你曾经在很多国家都有过工作经历，在领导不同文化背景的人才团队上，有哪些心得？

　　柯文达：其实我比较相信各国人基本的人性都是一样的，所以不管是日本人、韩国人、还是美国人，我都尽量不去事先预设立场。因为当人与人之间开始谈差异的时候，是比较难谈得下去的。虽然在行为、举动上，每一种文化都有差异性，但我们不应该特别去强调这些方面。我们做工作应该从人性的基本面着手，因为人性很简单，就是趋吉避凶。所以你在不同文化背景的国家和地区工作时，应该抱着求同存异的态度，做工作应该先想我们有哪些共同的利益和想法，我们的共同目标在哪里，当这些达成共识之后，大家就可以在同一方向上前进了。而共同多赢的局面建立起来后，其它的许多东西就会慢慢基于互信而产生，原来称为问题的很多事情就会逐渐不再是问题。