碧桂园几乎把供应链所有环节都包揽下来。从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都自行承担。好处之一是获得规模优势，把开发成本降得很低。但当其拓展全国时，却出现了诸多水土不服。

是其惯性思维和管理方法制造了障碍吗?

没人怀疑碧桂园在珠三角的开发能力，即使是将碧桂园发债评级一再调低的标准普尔，也承认“碧桂园的业务模式已经在广东省取得成功”。

但碧桂园决定再发展一种开发模式。

10月的最后一天，碧桂园与雅居乐上演了争夺广州萝岗区住宅用地大战，虽然最终碧桂园输了，但他却愿意为这块地支付43.38亿元，楼面地价超过7000元/平方米，这从来都不是碧桂园储备土地的方式。

是什么原因让固执的碧桂园董事长杨国强更改原有的发展节奏?

2009年碧桂园在广东省内的表现格外抢眼，但省外的项目却差强人意，这半壁江山只能为集团贡献25%的收入。

领先的城镇社区开发模式遭遇瓶颈。

供应链通吃

其实早在2006年年底，万科董事长王石就提醒杨国强，碧桂园模式在向省外扩展时一定有诸多问题。其中一个制约因素就是供应链跟不上。制造业采购的是原材料，房地产采购更多的是服务。

房地产开发的供应链整个过程涉及到金融机构、市场调查机构、策划机构、前期外包机构、设计商、建筑承包商、设备供应商、营销代理商、物业公司等众多供应方。

碧桂园是国内最有特点的开发商之一，源于杨国强几乎把所有这些环节都包揽下来。从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都是自行承担。“草坪是自己的园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己来。”杨国强曾道。

碧桂园内部员工曾笑称，假如不是国家有诸多限制，碧桂园金融公司都可能已经诞生。

这样的设计，好处之一是获得规模优势，把开发成本降得很低。以建筑材料为例，其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲，年产量高达500万立方米。除了一些可以自发生产的建材外，其他部分都采用沃尔玛式的集中采购体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去3年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%。以竞争撼动供应商的利润率。正因为如此，碧桂园的建筑造价普遍比竞争对手低。

正由于省去招标协调等诸多环节，碧桂园的开发速度非常快。万科的研究报告曾经描述，碧桂园的一般项目如何将概念设计1天完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。这些都得益于碧桂园另一个绝招就是规模化复制。碧桂园至今已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个。是否能够涵盖不同地方、不同人群的需要并不重要，重要的是设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序。