“请确保你的公司随着世界的变化而变化，但是要避免为了改变而改变”。

　　文|颖一

　　“好的选择来自好的经验，但好的经验又来自不好的选择。”沃达丰董事长庞·约翰说。三年前，庞·约翰从汇丰银行董事长位置上退休，他转身又成为全球最大移动运营商沃达丰集团董事长。

　　庞·约翰曾经在汇丰银行工作了45年，在金融机构又有哪些经验对于现在的工作是最为有用的？10月28日，庞·约翰参加了2009清华管理全球论坛，他告诉我们，曾经在亚洲生活了25年，这是他最为宝贵的经验。

　　事实上，四年多前沃达丰的欧洲业务开始增长放缓，2005财年亏损了219亿英磅，创下欧洲企业亏损纪录，随后有9.5%的股东要求罢免时任沃达丰CEO的阿伦·萨林(Arun Sarin)。正是在投资者的重压下，萨林决定开始实施进军新兴市场的战略。

　　东欧、中东、亚太都成为沃达丰“捕猎”的重要场所。2006年，沃达丰以45.5亿美元收购了土耳其第二大移动运营商Telsim；2007年，沃达丰以111亿美元的价格击败了竞争对手获得印度第四大移动运营商Hutchison Essar公司的控股权；2008年，沃达丰出资21.2亿美元购得卡塔尔第二张移动牌照。

　　这种在地域上提前布局的成果在经济危机中得到体现，虽然欧洲市场疲软，新兴市场的强劲弥补了这种市场的萧条。2008财年沃达丰净利润为30.8亿英磅，2009财年第一季度营业收入同比增长了93%。

　　2008年7月，随着萨林离职，沃达丰欧洲区总裁维托里奥·科劳(VittorioColao)接任，沃达丰却停止了在新兴市场的大规模扩张。

　　一些评论认为向新兴市场进军这是前任CEO萨林的执政标志，科劳为什么要改变这个战略？什么样的市场环境和内部条件使得沃达丰做出这种调整？

　　在庞·约翰看来，组织如果一成不变就会走向灭亡，金融时报100指数（F T S E 100）名单上最初的100家公司至今只有25家仍然存在，所以“请确保你的公司随着世界的变化而变化，但是要避免为了改变而改变”。

　　削减成本

　　今年起，沃达丰开始实施“在2011年3月底之前削减10亿英镑成本”的计划，以保证营收。

　　萨林即将离任时，他曾预测沃达丰将在非洲和亚洲进行更多收购，但事情并未像他预想的那样。科劳在一次新闻发布会上明确表示，“事情已经发生了改变。我们在增强执行力与控制成本上花了更大的力气，因为我们需要这样去做。”

　　收购正是沃达丰十几年中快速发展的重要途径，它的策略是收购行业内主要公司的少量股权，然后增持股权，直到处于控股地位。但随之也带来一个很大的问题：沃达丰的子公司、合资公司多达几十个，遍布于全球各地，机构的臃肿使它很难继续整合新产品和新服务。

　　所以，即使能控股当地的移动运营商，也不意味着能获得那些客户。土耳其是沃达丰在新兴市场发展一个重点国家，但在收购了当地的电信公司Telsim后，土耳其业务一直处于巨亏。光是2008年上半财年，沃达丰就对土耳其公司资产做了17亿英磅的减记，净利润也因此下跌了35%。

　　科劳在财报中说，“我们在扭转使土耳其业务局面时花费的时间要比我们的预期时间长。”今年第一季度，土耳其成为继意大利和英国之后，又一个陷入用户流失的地区，沃达丰在网用户流失了124万用户。

　　印度、南非等市场的情况要好很多，这些新兴市场的开拓确实给公司带来新的生意，但科劳认为沃达丰已经进入那些主要的快速成长市场，他目前的职责是最大限度地利用现有资产，而不是大举收购其他公司。

　　萨林和科劳这前后两位CEO的风格显然不太一样，就像一位业内人士评价的那样，萨林总是会描绘一些大的愿景，而科劳却喜欢谈一些细节与业绩——投资者往往更欣赏那些能削减成本并不断提高运营效率的CEO。