危机正浓。短短一年间大改观，合肥三洋发力的背后，是怎样的领导力在发挥效力？

　　当曾经高速发展的企业都纷纷“踩刹车”、做“体检”时，谁愿意“冒天下之大不韪”高喊全面扩张，并且，真的做到了？

　　金友华可算一例。

　　十余年间一直不显山不露水，稳稳当当发展的合肥荣事达三洋电器股份有限公司（简称合肥三洋），在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，销售收入达到50亿元以上——2007年，这个数字仅为6.3亿。无论是提出的时机，还是“野心”之大，这一被称作“335”的战略规划，都多少令人手心冒汗。

　　但转过年，年报公布了：毛利40.38%，净利率12.42%。销售收入10.8亿元，同比增长70.6%。在中国市场洗衣机销量占有率从不到3%一跃升至5%。

　　彼时，正是金友华接手一年整。

　　危机正浓。如此短的时间，如此大的改观，背后，是怎样的领导力在发挥效力？

　　只做自己该做的事

　　“合肥三洋自从上市后，一直是非常稳健地发展，它积累了很多能量，一旦发生聚变，会发挥出更大的力量。”金友华对《中外管理》说，“而我，只不过是点燃了这种能量。”

　　的确，合肥三洋底子不错。早在1997年，成立刚刚三年的合肥三洋就推出了当时国内第一台三维立体喷射水流洗衣机。十几年间，更是新技术频发，创造了十几项业内第一。而在众多企业为资金链战战兢兢时，它还有四亿元存款结结实实地躺在银行里，简直不可思议。

　　小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企业的“青睐”，再持续老样子，被吞掉是迟早的事情。

　　必须行动起来！金友华决定，点燃能量！

　　作为合肥三洋最高级的空降兵，金友华显然没有忽略合作的力量。但“合”之前，必须先做好“分”。

　　“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善。总裁干总裁的事情，董事长干董事长的事情。”金友华说。

　　“分”的结果是，作为董事长的金友华分管战略和审计监督，具体的运营管理则由总裁森幸负责——森幸是日本人，已经在合肥三洋工作了十几年，独当一面显然可以充分发挥其管理上的优势。而对于这一管理过程和结果，金友华则可随时监督。二人相互激励，磨合得非常好。

　“在公司，我一分钱都不签。”金友华颇有些自得，“董事长不能乱管，很多企业出问题，都出在这里。”

　　对于点燃高管的激情，金友华用的同样是“不管”。但是，他很注意始终给他们形成压力。这种压力是通过目标来传递的。目标管理本不足为奇，不过可怕的是，在给予目标的同时给予充分的权力。