上面这个层面讲的是“摩根”轨迹，下面这第二个层面就走深一层：做全产业链，对于某个特定产业的所有环节都用资本以收购方式进入，覆盖从最前端到最后端的所有链条。全产业链的并购不再是横向战略而是纵向战略，目的是加强协同性。全产业链就是根“竹签”，将旗下所有资产像糖葫芦一样穿起来。

　　2008年，中粮业绩达历史最高水平，资产和营收都超过1000亿，然而宁高宁感觉到下一个瓶颈：九个业务板块都分别有非常凶猛的专注的对手，每个板块都是单兵作战，“照目前的模式下去，中粮永远无法成为一个堪称伟大的企业”。年末的一个下午，宁高宁在家中望着眼前几个沙发，突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

　　接下来便有了2009年的全产业链布局，力图在每个业务板块里都并购进从粮食生产到终端通路的所有环节，甚至还在09年末推出B2C站点我买网。“好产品，产业链”的广告开始铺天盖地出现在大街小巷、电视、网络。

　　全产业链解决了“我是谁”的问题，这实现了中粮的独特定位。并且从种子入土到收割小麦再到方便面出口的这个链条通道里，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。而中粮原来积累的财务、管理、并购方面的能力成为驾驭这个链条的保障。宁高宁判断，要是能解决产业和金融结合的问题，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成无缝对接。

　　如果把上面这几段话里的粮食术语换成网络名词，把宁高宁换成陈天桥，也同样成立。

　　2009年同样是盛大遭遇瓶颈的一年，腾讯的网游收入超过盛大成为第一，并且要比盛大拥有更多的黏性用户。在成为中国主流网游开放平台的争夺上，盛大凶多吉少。陈天桥需要回答跟宁高宁类似的问题：游戏主业如何实现与对手的差异化？对手腾讯是一个以用户为核心不断横向扩展的公司，那盛大呢？旗下游戏、文学、音乐、电影等等资产如果继续独立作战，盛大就一直是个杂货铺，盛大究竟“是谁”？

　　答曰：全产业链。

　　陈天桥近两年所做的，就是在影视/音乐/文学/游戏这个“大传媒”领域里建立起从原创资源（比如华友，起点中文，盛世，Actoz）、到运营平台（比如盛大游戏，华友，盛大在线）、再到用户渠道（比如酷6，浩方，华友）的垂直链条，“打通”产业链。跟腾讯的差异化就体现在，一个是横向扩展，一个是纵向吃透。

　　并且旗下实体之间虽然形式上独立，但资源上相互支持和制衡。比如，起点的创意可以给盛世的电影和华友的音乐用，盛世的电影可以在酷6和华友的渠道上推广，华友的音乐人也可以给盛世的电影和盛大的游戏作曲，盛世的导演可以为盛大的游戏策划。当各块资源互动起来，整个盛大网络的力量才会充分的体现。这样，盛大网络对旗下各方的附加价值和随之而来的掌控力才会深厚。

　　现在，盛大网络已经成为了一个投资和控股集团，具体的业务全部装进了旗下的上市公司和子公司。陈天桥身边就是一个几百人的投资、收购、整合、协调的团队，具体工作就是考察潜在的机会和项目，随时收购并且进入，之后考核并且协调，也就是促成产业和资本的结合。本质上，盛大集团已经是一个宁高宁的所讲的“综合商社”，在实业、金融、投资之间形成无缝对接。

　　那么，陈天桥和宁高宁的神似背后，是否有其必然？

　　当然，从抽象商业的角度讲，资本杠杆、摩根手法、纵向整合，在任何产业都行得通。不过问题在于：互联网作为一个10来年的年轻产业，是否具备了跟食品这一类传统产业同等的发展程度和产业环境，让类似的手法能够收到大效果？

　　陈天桥本身就是互联网的异类，跟丁磊、马化腾、李彦宏这些从写代码起家的程序员不一样，学经济、当学生会主席、做管理出身的陈一开始就是个战略家，盛大走的也从来不是主流互联网公司崛起的思路。主流互联网公司都是以具体产品开始，IM、搜索、邮箱，逐渐生根发芽，后面的体系构建都是水到渠成。但陈天桥从当初开创网游产业到后来做盒子、开放游戏平台、全媒体产业链，都是“整合”思路：要多个条件同时起作用，诸要素要和谐的凑在一起。这个事情难度极大。不过好在盛大瞄准整合的是音乐、出版、电影这些传统产业，背后又有互联网这个革命性的工具。

　　无独有偶，宁高宁也在资本、财务、管理、协同这些传统手段之外，把互联网纳入了工具范畴。前不久中粮推B2C网站时，宁高宁的表态是：“要往大了说这个事情不得了。我说这个‘我买网'可以大过中粮集团。”

　　最后倒有一个轻松的想法：宁和陈两位倒真可以坐下来喝杯茶。既然所见略同，何不把盏一叙。两个人背景迥异却殊途同归，该有点聊头。