还有一点，可能大家没有认识到。前几年，惠普收购了将近 30 家软件公司，其中包括世界上非常着名的软件公司，比如 Opsware─一家数据中心自动化公司。以前，一个应用，如果要改，可能要把所有有关联的软件都打补丁。现在，通过 Opsware 流程，我们可以在一个地方把所有补丁都做完。这省了非常多的时间，效率很高。我们还收购了一家叫 Mercury 的测试公司。以前上完系统做测试，是非常麻烦的事。现在我们选一个流程，把这个流程模拟到客户的真正环境，确保他们在上线后这些系统能应付面临的压力。

    让我们总结一下。其实，今天惠普有硬件、软件、服务，但惠普不是一家硬件驱动的公司，而是一个业务科技（Business Technology）驱动的公司。我们说的业务科技，主要有三个部分。一是适应性 IT 基础设施，就是说客户可以有不同的选择、不同搭配的软件。这么做能减少成本，因为平台是开放的，客户有选择性，所以成本会低。第二，我们的业务科技软件能帮助客户降低风险。因为自动化之后，管理比较容易，能更早发现问题。第三，我们有 NeoView。NeoView 就是管理客户的信息，我们有很多软件、方案和服务提供给客户，帮助他们更快地做决定。

    问：我看到你们提出了一个绿色 IT 方面的解决方案，企业责任、环境保护等也是我们杂志非常关心的主题，能否介绍这个解决方案的具体内容和实施的效果？

    答：讲到绿色，我们有很长的历史、很多的案例。比如，我们的每一个数据中心设计都体现了绿色的概念。我们在公司内部做完 IT 整合后，数据中心每年将减少 60% 的能源消耗。在中国国内，虽然我不能透露公司名称，但我们帮助很多网站设计了巨大的数据中心，都是 4~5 万平方米的数据中心，为客户提供了可扩展性和节能的功能。对一些电信公司，我们帮助进行了改造，这些改造工作一般在 12 个月到 18 个月就能收回投资，这是我们可以承诺的。第二，我们很关注流程。我们可以帮助客户进行流程策划，在哪里安什么解决方案，客户可以衡量。这是我们现在能做的，而且非常有信心，已经做过好几十个这样的方案。第三，绿色要从源头抓起。惠普从产品原料、产品设计、产品包装就开始考虑绿色、环保了。1992 年，我们就开始做这方面的工作。比如，我们有一些扫描仪，整个产品 90% 以上采用了可回收的材料。惠普现在制造的大部分产品都是“能源之星”认证过的。我们把绿色的概念植根在每天所做的事情中。比如，我们公司每天中午关灯一小时，每天都要检查。我们有一个 Halo 协同工作室，类似于视频会议室，但不是一般的视频会议室，它可以模拟面对面的业务会议，可实现全球面对面沟通，能大幅降低差旅需求，提高工作效率，降低碳排放。这个概念在中国推行虽然还需要一点时间，但已经发展得非常快了。
 问：你们全球 CEO 马克·赫德非常强调数字和绩效。在你看来，现在惠普的管理方式与以往相比发生了哪些变化？这些变化对应对经济危机有什么作用？

    答：我没有觉得不习惯，这也是今天很多股东对公司的要求，而不仅仅是对惠普的要求。每家公司，包括今天中国很多的公司，都一样，都在进行全球化，需要强调绩效。第二，绩效文化还是很需要的，因为今天的竞争非常激烈。我们强调的绩效，除了数字之外，也很强调客户满意度。在中国，我们几乎每个月都跟至少最大的 100 个客户沟通，或者通过邮件、电话，或者是面对面。因此，很多人觉得绩效文化是数字。当然，数字很重要，不过更重要的是如何要求组织达到这一数字目标。我不认为今天公司只要求我们不顾代价，什么都不用去管，只是为了达到一个数字。如果这样，就有很大的风险。我认为应当用正确的方式做正确的事情，在取得更好绩效的同时，要学会管理成本。竞争对手很多，客户的选择也很多，我们要提供一个很好的价值，不只是一个功能。因此，这不是一项轻松的工作。当然，也不是一件不可能完成的任务。

    对企业来说，优秀的绩效能不能长期保持是重要的。我认为，绩效文化是多元化的。在今天的环境中，各国对这方面的要求都非常高，但要确定它是一个实现各方平衡的衡量标准。比如，惠普每年都做一项调查─VOW （Voice of Workforce，即“员工心声”─编注），一方面要提交好的绩效，另一方面也要从下面的各个团队中获得意见。由此，我们调整不合适的管理方式，让员工主动做更多的事情。另外，还有一个更重要的方面是，即使达到了业绩目标，但如果客户不高兴，那我们也没有提交高绩效。客户的反馈是我们绩效的一部分。因此，绩效是一件非常艰难的事情，绩效文化不是一个数字文化，我们总部的管理层每年会到中国来与客户见面，因为客户沟通非常重要。

    问：你认为中国惠普未来三到五年有哪些机会和挑战？你的目标是什么？

    答：中国惠普是中国最早的外企之一，每隔几年我们就会给中国 IT 业带来一个新的理念，我们也带领中国的 IT 业界和客户转型。这几年惠普一直在发展，挑战包括几个方面。一是我们收购了一些公司，我们要确保把这些产品和服务整合起来，给客户带来完整的专业知识，而不是一种产品。第二，中国还有很多机会，能增加组织的力量，无论是能力还是资源。我们应该加快这方面的速度。第三，我们怎么部署我们的组织？西部开发，政府已经提了很多年，惠普作为最大的 IT 公司，作了一个很大的决定，在西部重庆设了一个 PC 笔记本生产厂，我们希望惠普工厂能带动供应链上的其他厂商落户西部，让西部真正获得发展机会。另外，我们在西部还设了一个软件测试中心。中国很大，我认为惠普对中国有很大的承诺，因为中国不只是一个临时的市场，市场也逼你要在这里有一种长期的发展战略。我们的历史也证明了这一点。不同的年代，我们都做了很多工作和投入，很多总部设计的功能都是在中国，中国也设了实验室。由于我们与中国 IT 产业的发展实现了紧密结合，因此惠普已经不只是在中国的美国公司，我们已经被认为是中国的 IT 公司。我们做了很多本地化的工作，中国惠普超过 90% 的经理是中国人。