领导力随企业的发展而发展

    企业的发展，可以看成一个人的成长。在企业不同的发展阶段，因为目标不同，领导力也有所不同。在创办初期，东软的领导力更多表现为创业者的激情，能够凝聚员工，在困难时期团结一致，向前发展。此时，公司的领导力还要包括生存的能力。

    成为一家公众公司之后，东软的领导力内涵发生了变化。公司负责的对象不仅仅是整个团队和有限的股东，而且要面向所有公众股东，要做到透明规范、持续经营和不断发展。当公司规模越来越大时，企业要考虑文化、人力资源的建设，领导力所追求的目标也会随之发生变化。

    领导力的发展，跟企业初始期创业者所追求的文化、价值观紧密连在一起。刘积仁说，“领导力能够固化的话，我们希望这是在共同价值观和文化基础上的不断发展。虽然企业发展的每个阶段所需的领导力有所不同，但最基础的企业价值观不变。东软最早提出的‘坦率、透明、信赖、团队精神’等企业价值观的基本要素一直没变，从最初的三位创始人到现在的 1.5 万人，维系公司成长的重要原因，就是企业文化和价值观。”

    公司领导力的强大，表现在员工虽然有个性差异，但精神面貌、工作状态保持一定的一致性。除技能方面外，领导力的重要体现是在文化层面。企业的技术能力就好比是船，企业文化和领导力则是水，船能够乘风破浪到达成功的彼岸，一定要借助水的力量。水虽然很柔，但力量很强大。作为一家技术公司，东软的口号是超越技术，要有自己的文化和领导力发展措施。

    具备国际化领导力，首先要有信任

    近两年，东软经历了国际化过程，领导力也随之发展变化。刘积仁说，以前，公司虽然做过国际化项目，但并不意味已经进入国际化过程。国际化领导力需要国际化视野，需要对国际文化的了解和融合，而且需要国际化战略，把公司力量在全球进行整合。

    从沈阳走出来的东软，面向全国和全球市场，在不同区域市场面对不同的客户，需要把一个城市的文化变成区域文化、泛区域文化、全球文化。在此过程中，企业和员工的能力要不断拓展。企业领导力的核心之一是能够驾驭不同环境、不同员工的能力。如果一位管理者在工作不力时归咎于下面员工的素质和能力，这位管理者的领导力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群来自不同文化、不同区域、不同素质的员工组成强有力的战斗团队，他的领导力就能达到超强。

    在国际化过程中，每当开拓一个新市场，东软的领导力就会融入这个区域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不见得适用于美国人，而跟美国人打交道的方式，也不适用于欧洲人，就好像在中国市场一样，跟东北人打交道的方式同跟上海人、广东人都不一样，企业应认同当地文化，因地制宜。

    在海外，东软全部使用当地人。这在一些中国企业国际化过程中是少见的，那些企业不这样做的原因，可能是出于不信任。刘积仁反问：“你以为你认识和使用的人就一定比他们更可靠？根据是什么？只是因为熟悉和不熟悉？实际上，我们被熟人骗的情况比比皆是。”在欧洲市场，东软聘请了 SAP 原亚太区总经理西曼担任东软副总裁兼欧洲公司总裁。西曼是德国人，但对东软的工作尽职尽责，热情百倍。正因为有了他，公司在欧洲的业务开展很快，最近顺利收购了芬兰一家手机软件开发商。收购后，东软全部使用原来的团队，为自己所用。对于各个分支机构，东软在财务上的控制都是统一的。信任，不是说没有制度，这是两回事。信任员工，也是建立在制度和管理上的。

    如果收购芬兰这家公司最终成功，东软的领导力将得到提升。现在，集团从事手机软件开发的有 1,000 多人，但缺少最顶级且在客户旁边的人员。芬兰这家公司有 200 多人，又在诺基亚公司附近，对东软的手机软件开发来说简直是如虎添翼。刘积仁说，“我们有优秀前端研发团队，又有大规模的后端团队，成本优势加上技术优势，东软的业务前景广阔。”

    东软的国际化过程是公司综合素质也是领导力提升的过程。现在的市场，早已是你中有我，我中有你，即使现在东软不走出国门，在中国也应具备跟跨国公司直接竞争的素质和能力。

    领导力在企业不同的生命周期有明确的阶段目标。评介某一阶段领导力成功的标准，要看企业是否达到了某一阶段的目标，同时有能力设立下一阶段目标。在刘积仁看来，今后，东软的领导力建设还会随企业发展而发展，只有公司持续不断增长，领导力才会越来越成熟。