丁玉章认为，企业发展的速度不是来自市场，而是企业的“文化张力”，也就是企业内部的文化成长能力和对新进员工的同化能力。

　　海鼎的两次危机，很大程度上源于企业文化建设的不足。当时有些员工把海鼎当成“捞世界”的地方，价值观和公司相左；第二次危机中，海鼎兼并了一家同行企业，结果发现两家企业的文化截然不同，海鼎又无法加以改造，最后只能以关门遣散而告终。

　　在丁玉章看来，企业文化的建设必须先于企业的发展。如果文化张力不够，就必须控制增长规模。他并不认为控制增长规模是一种保守的做法，“其实只要企业每年有稳健的成长，若干年后就会是一个非常可观的数字”。

　　如果更精辟地总结上述思想，就是“眷眷寸进，洋洋万里”。这是丁玉章在日本大阪机场的一家餐厅看到并抄录下来的。

　　深耕“有限”客户

　　彼得·德鲁克认为，在一个创新型的组织里，管理者的一个重要挑战是在组织面临变革时懂得如何“有系统地放弃”。

　　在丁玉章看来，控制客户数量，有系统地放弃一些客户也是管理者非常重要的一项工作。如果像洒胡椒面一样对客户来者不拒，结果往往是订单“成灾”却“广种薄收”。

　　海鼎不仅在2002～2003年多次主动停止承接新业务，即便是今天，也很少主动去开拓新客户，甚至拒绝许多送上门来的客户，因此在同行和客户中落下了“高傲”的名声。不过，海鼎的客户忠诚度非常高，在海鼎的客户中不乏可的、百联、SOGO等知名企业。

　　这是基于市场现实的考虑：美国的商业企业，每年平均有2%的销售收入投入到信息化中，而在中国，这个数字连0.2%都不到。如果像洒胡椒面一样，什么客户都做，利润空间很小，企业就只能克扣员工和供应商。“回报一定是偷工减料、质量难以保证、信誉和品牌无法树立，这种逆向循环无所不在。”

　　因此，海鼎的途径是：精选客户，把有限的客户做深做透。现在海鼎的增长更多来自老客户业务的延伸。固此，大约80%的软件可以重复使用，这无形中大大降低了企业的成本。更重要的是，随着客户规模的扩大，以及对信息化认识的提高，海鼎可以通过自己和客户长久的友好合作建立的信任关系，影响客户，获得更多的订单，从而实现企业的成长。