商业答卷 

    爱尔像个土渣子，起家于长沙。创始人陈邦和李力说话颇有江湖气息。两人均出生于1965年。陈比李大一个月。两人私下以兄弟相待。“我们俩合作非常好。这么多年还是兄弟，该吵的吵，该骂的骂，但一直相互支持。”陈邦说道。

    两个人相互信任到什么程度？在2007年，爱尔踏上上市征途前，董事长职位一直由第二大股东李力担当。两人分工由陈邦主抓战略方向，李力更擅长细节，并负责与政府部门的沟通。“要上市，我是第一大股东必须要是董事长。才换过来。”陈邦说道。现在，李力担任总经理。

    李力说，这行患者多，利润高（毛利润大多在50%以上）。另一方面，李力也认为做眼科医院是“顺其自然”。

    早在1997年，陈邦就开始了眼科医疗器械的淘金。2001年，国家出台政策，鼓励社会资本进入医疗医院行业。陈和李意识到“一个巨大的市场在开启”。2003年1月，他们成立了长沙爱尔眼科医院有限公司，这是上市公司爱尔眼科的前身。“医院很小，1000多平方米，4-5个医生。”陈邦回忆道。

    “我们刚创业时候，国有医院是巨无霸，你民营医院是小不点。在这种环境下，你一步一步走，不用超常规手段不行。”陈邦说道。超常规手段之一是技术。爱尔医院的竞争对手大多是国有教学医院的眼科，他们大多实力很强。爱尔设置了比对手们分科更细的专业。

    国有医院从来没有连锁医院。爱尔眼科探索出来的模式是“三级连锁”。上海、广州这种超大城市为一级，省会城市为二级，地区市则为三级。

    “一般80%以上的病人都在地级市以下，这些地方恰恰很缺优质医疗资源，你把高水平的医院建在当地的话，病人就当地看。”另一方面，爱尔所有资源实现共享，统一采购，统一配备材料。上一级医院为下一级医院提供技术支持。病人在下一级医院看不好，可转移到上一级医院。

    此外，爱尔创新地采用了“业务院长+集团管理”的服务链模式。“集团总部对一线管理人员服务，一线管理人员对医护人员服务，医护人员对病人服务。”这个服务链可以保证“医生专心做业务，看好病，管理人专心做好管理。”

    摸索出可复制的商业模式后，在达晨（2005年深圳达晨财信向爱尔投资1920万元）和IFC（世界银行集团国际金融公司，2006年向爱尔提供低息长期贷款6400万元）的资金助推力下，爱尔迅速扩张。

    截至目前，爱尔在全国12个省成立了19家连锁医院。按2008年的眼科门诊量和手术量计算，爱尔眼科位居业界首位。最近三年，爱尔眼科营业收入的年复合增长率为50%以上，营业利润的年复合增长率更是超过了100%。2008年，爱尔的营业收入达到4.4亿元。

    “政策”答卷 

    陈邦是怎样的一个老板？

    爱尔眼科的财务总监兼董秘韩忠答曰：智慧。“他能跟国家医疗政策保持一致，经营方面让患者满意，企业不断发展，方方面面利益兼顾很好，这是一种智慧。”

    同行张黎刚也说，“从‘医改’开始，医疗就成了一个充满争议的行业。在公益性以及医疗盈利性行为之间游走。”

    在医改试验田中，陈邦逐步想出了找到平衡点的办法。刚开始，在各地方注册爱尔医院时，不少主管部门都不太支持。“怎么，建私人医院？”这是官员们通常的第一反应。

    爱尔眼科在公益性上做足了文章。“我们到社区去筛查（眼病患者），有病就拉过来。有的老百姓没钱，我们就减少费用甚至免费治疗。我们的筛查车，拉回来的经常不是现金，而是白菜，是鸡蛋。真的。他没钱，但要感谢我们，要请我们收下。”陈邦说道。

    李力则给我们讲了两个有关“感动中国人物”的故事。一个是洪战辉。有一次，爱尔眼科去湖南怀化学院筛查，碰上了视力很不好的洪，免费为洪做了手术。后来，洪到爱尔做复查，中宣部来人采访。李力才知道洪是十大感动中国人物。

    另一个是黄舸。在爱尔劝捐员（爱尔在长沙有一个眼库）的努力下，黄的家属在黄病逝后，将其眼角膜捐献给爱尔眼库。目前，黄的角膜已经帮助两个患者重见光明。

    在李力看来，陈邦的另一智慧决策，是毅然决定从中小板转向创业板，这也同样源于其对国家政策的理解。

    2007年，爱尔眼科开始股改。股改完成后，在中小板的IPO申报的长队中排队。当2009年7月，创业板开通消息传来后，陈邦意识到这是一个应该抓住的机会。陈邦分外开心，“我们是幸运的，这么快就上市了。”