“舒朗”式管理

    吴健民喜欢以人生的境界提升来推动企业的发展。

    他喜读书，善于总结。他在法国归心似箭，只为回来钓鱼。他不怎么用电脑，却在个人的博客上贴上自己在夕阳里的“渔翁”形象，还有“宣言”：“网鱼是为了谋生，钓鱼是休闲轻松。上网是愿者上钩，网盲是自愿脱钩。”

    他很懂得自我激励。他对战略目标分解为一期二期三期四期工程，每完成一期，他就发给自己一个“糖”：换车，购游艇，甚至买商务专机。

    他对伟大企业的理解是：能够把一个健康的企业交给后来者，让它能在有序中继续发展。所以，他“并不想在自己的有生之年做出多么辉煌、多么惊天动地的伟业来”。所以，他尽可能地削弱个人对企业发展的影响，也即“个人的行为方式弱化，把集体的行为方式升级”。

    这是他对“舒朗”二字的“行为解读”。在他看来，“舒畅明朗是最高的人生境界”。这种认知不仅体现在其产品设计上，还体现在其内部管理上。上有笑面佛，下就不能有愁眉僧。

    “怎么能舒朗？你就是叫自己先快乐，我们公司中从来不允许任何人提为舒朗做贡献，为自己做贡献就好了。你干得好就干，干得不好就下去，因为全公司都在做贡献，我为谁做贡献？这样心理负担太重了。”吴解释说。

    舒朗有其严格的制度基础，因为干得好不好，“谈什么都很规矩的”。实际上，也只有建立在制度之上的人情味还能越开越盛。舒朗创业初始，人才也甚是匮乏。但是，到目前，“烟台总部的员工几乎都没有从外面跳槽进舒朗的，都是大学一毕业就在我这儿”。在用人上，他是不拘一格提拔人才，强调“行动要梦想成真”。刚毕业的大学生，经过其培训就很可能被派驻一地，担当一方诸侯。对新人，舒朗要求严格，不进则退甚至则去，对老员工则宽怀仁厚。

    在其国际化战略和理念上，体现了吴健民的“自知者明，知人者智”。“我们在海外不做并购，更不做粗放型加工，而是直接把研发中心都迁到欧美去，直接融入它，而不是同化它。因此，我在欧洲的办事处、分公司都是法国人、德国人、土耳其人、西班牙人，中国人就一个办事员在那里，管理层都是纯欧洲人，不存在我用中国文化同化欧洲。这是不可能的。”在他看来，妄图同化欧美的大民粹主义必然失败，而另一种容不下其他文化的“抱团主义”也不可能成功。

    当然，这一切都有一个基本的底线，那就是必须在可控范围之内。“为什么选一个德国人在巴黎呢？因为德国人严谨，巴黎人浪漫，所以（德国人）控制这个公司。不能纯粹用法国人，太本土化以后，不好驾驭。虽然我们不想同化他，但是我们也不能失控。用德国人来管理法国人没有自卑感，法国人对德国人傲慢不起来。而我们去有的时候可能偶尔会有自卑感，对方会有自豪感。”更重要的是，“德国人讲契约精神，我给她合约，她来完成任务”。欧洲业务如此，在中国更是如此。

    2008年，舒朗亦开始引进高级人才。“空降部队从军事理论上来说，空降兵一定是突袭的，不能等到下面都准备好了再去空降。空降部队落地的第一件事就是迅速集合，马上找到地方的接应部队，建立他们的根据地。”因此，外来的高管想快速地形成作战能力，必须和其团队融合，融为一体。从文化上，从语言习惯上，让空降兵快速融入。

    舒朗这十年，用哪个词可以概括？吴健民不假思索：“执著的探索。”在新的十年，他仍然要继续探索，“在我身体非常强健，心智很健康的时期，完成国际化，我不会在糊涂的时候走国际化之路，我更不会在糊涂的时候抱残守缺，我会明智地让给年轻人，让他们去做一些东西。”

    今非昔比。今日之舒朗，早已经不是十年前的舒朗，吴健民也不再是那个除了理念再无其他的“苦行僧”。

    但是，“舒畅明朗”依旧。