现在是最好的时期，现在也是最糟糕的时期，用狄更斯的话来描述现在我们所处的时期是再合适不过了。

　　最近无论我到哪里，人们都问我有关全球金融动荡的问题。金融危机至少意味着两方面的问题，一是使得公司进一步投资的能力下降，另一方面就是信贷危机，银行的资金不再充足，银行也不愿贷款甚至提前收回贷款。这些举措都给公司的发展带来了相当的困难。

　　对于一个公司来说，当缺乏资金的时候，我们可能会甘愿冒险。这个时候我们对风险没有经过充分的估计，或者情愿忽视与风险有关的信息，同时在冒险之前也没有把公司建设得足够的强壮。所有举措都处在风险当中。

　　如何实现建立一个能够应对风险的公司？第一个方面是关于公司人力资源的，公司要有正确的人在正确的岗位上。如果和公司的价值观不一样，不适合这样的工作岗位，他必须离开。公司成功实现成长的秘诀之一就是能够用对人，而另一个成功秘诀就是能够认识到哪些人是不适合公司的发展，给这些人换一个工作岗位，或者是让他们离开公司，因为他们会阻碍公司成长。这个问题我会在接下来有关授权的问题中谈到。

　　第二点和资金流有关。资金是我们获得公司成长所必须的条件，比如说用新人，去做新的市场宣传材料，或者是开设新的分支机构，都需要稳定的资金流支持。对于一些中国公司来说，现在要求削减开支减少项目也许是很困难的，因为过去的几年中中国的增长率一直非常快。然而我现在还是想说一下两周之前，在我做董事的公司中发生的一件事情。

　　这家公司的主要业务是做各种在线服务，比如说在线订餐、在线定位以及在线的信用卡支付。这家公司已经前期投入了1500万美元，但是这些服务现在还没有推出，仍然处于准备期，离正式推出还需一年。在我们的初始投资当中，每个月的投资额为50万美元，为了新产品的投放，我们需要聘用更多的软件工程师，这样的话接下来每个月的投资将高达65万美元。我们做了一道算术题，发现在钱用完之前我们只有15个月的时间，在这段时间里把产品完全开发投放到位显然这点钱是不够的。这时我们的董事会寄望于高管团队，5天以后管理层向董事会拿出了一个计划。通过这个计划，他们削减了27%的支出，确保在接下来的一年当中能够节省出170万美元，以保证新产品得以开发出来。这个故事告诉我们“现金为王”的原则。尽管有的时候可能由于政府的支持获得了更多的资金和投资，但也要确保每一笔开支都要发挥它的作用。

　　接下来的一个方面是合作伙伴。要获得成功，离不开合作伙伴。当你进入一个新的国家或者一个新的行业，或在一个区域当中进入一个新的市场，都希望能够有一个向导帮助你处理进入新的领域出现的问题。而一旦找到了合作伙伴，一定要对这种合作伙伴关系进行良好的管理，比如说要有定期会见的制度。此外，当企业环境变化时，你可能会发现原来的合作伙伴已经不适合继续合作，因此在合作伙伴框架关系当中也要列出一些时间点，到了这些时候，双方就要对合作关系进行重新的审议。

　　当然更重要的是企业的领导力问题。领导力在公司成长的不同阶段有不同的侧重点。在初创阶段，公司要定位、找到合适的产品、招聘合适的员工、联系供应商等等很多事情，这个时候公司领导的角色是包办，比如说代表公司去谈贷款、见客户等等。以至于很多公司经历了初创阶段以后，他的领导者仍然走不出这样的一个角色。因此我们看到，把所有的权力都集中在自己身上是有一定风险的。

　　在公司发展的第二个阶段，即初期成长阶段。在这个时候主要是要增加公司的业绩，增加收入为公司进入快速成长做准备。这个时候领导者的角色就发生了变化，我们把他叫做方向制定者，即制定公司发展的愿景、使命、价值观等方面的内容。第三个阶段是快速成长阶段，这个时候领导者周围有了更多其他人的参与，他的周围会有一个高管团队，团队中可能有一些人在特定的领域，比如在客服、财务、产品开发和设计等方面的知识和能力，要比领导者本人更强，作为领导者一定要使得这些人能够发挥其作为团队一员的作用。

　　到了公司持续增长的阶段，公司领导者的角色也会发生改变。领导者要把自己从公司的运营工作中解放出来，要去理解市场或技术发展的一些大方向和趋势，同时也要确保公司的高管团队能够有良好的合作，另外还要确保公司发展到这个阶段以后的核心文化保持不变。

　　这几个阶段在现实当中会出现反复的现象，而公司在所有阶段都可能经历他们迟早会遇到的“气流动荡期”。这种动荡可能会由任何的原因引起，可能是供应商，可能是客户，也有可能是领导者个人出了问题，所以作为领导者要尽早地为公司进入这样的动荡期做好准备。这就需要在公司持续增长期将经营管理的权力下放给其他人，这样自己才能腾出手来应对眼前的危机。

　　描述完公司发展的几个阶段，我接着说说伴随着这几个阶段的公司领导者的授权技巧。其实在初创阶段，领导者就要开始学习授权的技巧。授权很重要，并且从招聘开始就需要为此做准备。因为如果你和你新招聘的员工对同样的问题认识不一样，那很可能你们努力的方向会不一致。你必须考察新员工是不是做了充分的准备工作，这样你就能很快地对这个人获得一个大致的了解。

　　接下来你就可以做个选择了。判断一下是需要对他进行更多的辅导，还是直接让他进入更高层次的授权。授权的第一等级是让被授权人能够找到问题并识别出问题，而授权的第二等级，就是针对同一个员工请他提出这个问题的解决方案。如果你觉得这个员工提出的解决方案是一个正确可行的方案，那么他就可以进入下一个授权等级，即让他理解他的解决方案会对全公司产生什么样的影响。

　　授权是分为各个不同的层级的。在授权的前两阶段中既发现了问题，又找到问题的解决方案，如果员工能够在这两个层次的授权把工作做好，说明他是个好员工。一旦他能够理解他采取的决定对公司的其他部门和业务有什么样的影响，懂得如何以正确的方式来实施他的解决方案，这就说明他具备有管理层的能力。

　　我们可以通过一系列在各个层面设定的各种考试和测验，去决定你对于一个人的授权可以到哪一级。所以在一个公司成长的阶段中，我们希望公司中的人员能够迅速的通过授权的前几个层级，能够迅速成长到授权层级的第四级和第五级。在第四级当中，这个人对问题的判断是正确的，提出的解决方案是有效的，也知道怎么样去实施，这时候就可以稍微放手让他去解决问题，只要让他把最后的结果向你汇报一下就可以了。到了第五层，你就可以完全放手了。第五层是完全的授权，因为这个人已经通过了以前阶段的各种考验。

　　管理者要懂得如何去授权，同时在授权的时候要让员工知道你对他是怎么样一个期望值。也许在他们刚开始接受授权的时候上手会比较慢，但是要让他们知道授权是有一个计划的过程，是会帮助他们在公司当中获得成功的。

　　珍娜·马修斯博士，是珍娜·马修斯集团(JanaMatthewsGroup)创始人兼首席执行官，企业领导能力和企业发展专家，著有《引领发展速度》、《建立强势公司》、《边缘的启示》等商业著作。