在当下弥漫全球的经济危机中，大公司倒闭或者破产的新闻似乎早已让人们习以为常了。尽管有人认为，美国大公司纷纷申请破产是一种“美国式的耍赖”，它们多数是企求通过破产以逃避债务等。但不管如何，对于破产企业本身而言，破产(无论是清算或是重组)毕竟不是一件光荣的事情，更大程度上应该是一场危机。

　　如何处理这场危机，诸如如何应对那些“势利的讨债者”(如银行等)，如何平抚人心惶惶的员工，甚至在更早期如何发现一家企业已经步入危机进而防微杜渐，等等，这些都需要一定的经验。任何一个未曾经历过类似场面的人，在面对这种在企业历史上史无前例的混乱局面时，难免紧张不安或手足无措。因此，在美国就出现了一批职业的“危机处理先生”，由他们在危急时候跳上“沉没的泰坦尼克号”打捞沉船、挽救危局。

　　克莱斯勒前CFO、德尔福公司前董事长兼CEO史蒂夫。米勒(Steve Miller)就是这样一个人。自1992年开始，他连续承接了一系列企业破产重组工作，其中包括联邦默高公司、信诚集团控股公司、安泰医疗保险公司和德尔福公司等这些曾经大名鼎鼎的公司。当米勒接手时，这些公司都已陷入了重重债务之中，而米勒所要做的就是对这些“烂尾楼”进行清理，要么为公司寻找到合适的管理者，要么为公司争取到重组资金，要么去寻找合适的买家，替困境中公司的资产(及人员)寻找到更好的出路。

　　因此，从米勒亲自撰写的这本《扭转乾坤：我如何挽救美国深陷危机的企业》一书中，我们可以了解到企业破产处理的一些关键法则，了解到如何从一些不易察觉的细节中去判断一家企业的经营状态，以及危机时刻如何有效沟通等等。因此，这本书与其说是一本米勒的自传，不如说是一本披露美国大型公司所面临种种困境的“解密”读本。

　　“问题企业”必先有“问题CEO”

　　在长期的经营实践中，米勒总结出一条经验：一个企业出问题，首先必是它的CEO出问题。这一点从他后来对莫里森－克诺德森(Morrison Knudsen，简称MK)公司的破产重组经验中又一次得到证实。

　　MK是一家总部位于美国博伊西市的建筑公司，它曾经是世界上最大最强的建筑公司之一，拥有一大批专业人才和光荣的历史，但在1995年该公司继持续多年财报收入为正之后突然曝出年亏损3.1亿美元的消息，一年前市值超过30美元的股票现在已跌到不足6美元，公司若干个大的工程项目陷于麻烦之中。

　　在对MK公司的调查中，米勒发现，“几乎所有的问题企业都有一个贪婪的CEO”，MK的前CEO威廉。阿奇就是这样的人。在经营上，他雄心勃勃希望拿下一些大型的业务，把公司铁路建设的业务优势扩展到机动轨道车和火车头的生产，还试图拿下大量高难度的大型建设项目。阿奇在这些重大行动上信心十足，但每个行动最终都产生了最坏的结果。例如，因为MK本身并不懂得火车车厢的制造技术内在机理，造成投标时虚报低价，结果，大型项目全部无法按时完工。

　　除了经营决策上“贪婪”式的好大喜功外，他的行事风格也被质疑。譬如，他把总部会议室变成一间大大的私人办公室，把创始人的头像换成他个人家庭照；下令解雇600名员工，同时却要求董事会为他提供高于前任CEO的年薪；和创始人用马拉铲土机创建起了公司，与员工们以埋头苦干为荣的文化格格不入的是，他从圆石滩高尔夫球场旁边的私人官邸对公司进行遥控，每次来公司都要穿上防弹背心(因为曾有员工在厕所里写上要射杀CEO)；公司内部管理混乱，部门主管的电话被窃听，上级的命令总是被以各种理由推迟执行，董事会频频收到匿名信。

　　MK现时的状况就是一个超级CEO，越来越像国王，而董事长越来越像他的跟班。米勒根据自己在克莱斯勒的亲身经历，以及后来处理数家破产公司的重组经验，他认为当一家公司的CEO多次出现下面的问题时，表明他可能已经走上了歧路。这些信号包括：多次发出错误的季度预报；对有负面新闻的下级失去耐心；做不到坦诚相见，缺乏乐观心态；突然解雇自己经常表扬的部门主管；企业内部没有不同的声音(不正常的内部讨论)，等等。

　　当然，这些只是一些信号，而非主管不良行为的绝对证据，这是需要更加关注问题以及进行沟通的信号。“要知道，CEO经常会需要帮助，而你(董事会)可以在问题尚未升级为危机之前给CEO提供必要的帮助。”

　　“破产”是一种“勇敢者游戏”

　　在米勒总是扮演“危机处理先生”这种非常规的职业生涯中，“企业破产”的发展也经历了一个转折。在上世纪70年代后期，谁都不愿提“破产”二字，克莱斯勒如果在当时破产，那也将是一件极大的丑闻，而到了上世纪90年代，人们使用“破产”就像在使用一把灵巧的剑。根据米勒的介绍，困境企业通过申请破产程序的法律保护可以争取时间，并且最大限度地保留公司资产和员工。米勒在德尔福的经验即是一例。

　　德尔福一直被公认为美国汽车行业的领导者之一，在世界500强中曾排名第63位。作为一家汽车零部件供应商，自1999年从通用汽车分离出来之后，德尔福公司每季度的亏损都在10亿美元左右，而其年销售额不过280亿美元。作为通用汽车的分公司，成立于1999年5月的德尔福承担了与通用汽车一样高的劳动力成本，承担的竞争性劳动合同是汽车零件供应行业其他所有企业的三倍之多，还包括一些难以清理的退休金债务。而且和通用汽车这类大型组织一样，德尔福也存在着浓厚的人浮于事的“大企业病”，连更换日光灯这类事件也必须等待电工上门处理。

　　德尔福的困境表明，美国整个汽车制造行业必须进行痛苦而必要的结构重组，德尔福的重组只是一个序曲。2005年10月8日德尔福正式宣布破产，关闭了在美国29家工厂中的21家，为员工提供了“软着陆”(退休安置措施和遣散安置方案)的政策保护，以及足额偿还债权人贷款、尊重股东的权益，授予他们新公司的股票等。破产重组计划启动后，新的德尔福将在美国经营8家工厂，员工人数仅为1万名左右，主要生产尖端的汽车零部件。

　　米勒先后处理了20多家困境企业的危机，每一次危机都是独一无二的。不过，有一点是共同的，那就是尽量寻找同一问题的各个角度，并找到一个能让各方人士均能接受的而又现实的解决方案。“这些经验教会我在处理问题时一定要采取灵活措施，避免自以为是。”对一个面对着濒临破产的企业高层来说，米勒提醒说：“破产只是一个过程，而非解决方案。破产会为你赢得时间，让你获得新的融资，并帮助你重组企业，但破产并不意味着你在改造企业时无须采取任何决定。如果你决定申请破产，时间选择、准备和与各方的沟通都是必不可少的。”

　　处理企业破产无疑是一种勇敢者的游戏，当面对企业破产这类“惨烈的场面”时，这里有几点经验需要遵守：

　　“把真相告诉所有人，尤其是那种令人痛心的真相；

　　别打算做什么事都面面俱到，你要做的大多数选择都是显而易见的，果断会让你更有信心；

　　倾听员工声音，向所有人请教，包括工厂锅炉房的工人和酒店客户的主管，只有这样你才能得到充分的信息。欢迎所有人向你发送电子邮件，并一定要回复邮件；

　　做一次服装检查，如果员工穿戴带有公司标志的衣帽，表明公司人气很旺；

　　保持镇静，平和的心态。讲实话可能很可怕，但如果你让员工知道大多数问题都能找到解决方案，他们就不会那么沮丧了；

　　要打胜仗，不必换掉所有员工重组团队，即使在危机中，你也能在公司里找到尽职尽责的员工，想办法把这种人留下来。”