另一方面，鉴于资本和技术积累的贫乏，政府决定以低劳动成本吸引外商投资劳动密集型企业，以技术入股合资公司，以市场换技术。鉴于中国广阔的市场和大量长期的低廉劳动力，大量外商携巨资和技术纷至踏来，“世界工厂”之名由此得来，中国沿海地区也迅速步入工业化城市化，经济迅速发展起来，中国也因此掌握了新技术高科技，开办了各种有先进技术设备的国有大企业。现在，我国的船舶工业可以制造出国际标准的化学品船及大型油船。电信工业可以铺设各种标准的电信网络。汽车工业可以制造注重环保的绿色汽车等。中国工业技术有如此超乎想象的发展，得益于引进技术。

　　因外商投资企业飞速上涨，且产品成本低廉，在国外市场有绝对的竞争力，利润空间广阔。政府在此基础上建立了出口创汇制度，可以尽快积累用以经济发展的资金。政府为此实行鼓励出口的政策，包括出口退税，免税政策等。还设有专门的外贸公司，实现对外国市场的统一销售。

　　不过，此战略一路走来，弊端逐步显现。其代价一是压低劳动力工资，令其不随经济增长而增长。以廉价劳动力开设劳动密集型工厂；其次，牺牲环保。因开设大量低技术高污染工厂，以求尽快现实工业化改革。于是中国沿海出现了大量的低技术高污染工厂，付出代价惨重；其三，研发能力薄弱，自主创新能力严重不足，企业止步于微薄利润的代加工。

　　目前，沿海地区开始转型。政府的应对措施是：企业要更为注重环保，要从劳动密集型有意转向资本密集型，从低技术高污染转向高科技重环保，从基础工业、加工工业转向服务业(第三产业)，从实物产业(农业、工业)转向虚拟产业(金融业、计算机、互联网业)。

　　亚明：以技术对危机

　　“我们一直以来的传统是技术领先，除了适时引进外，自主研发更为根本”

　　2008年12月初，上海亚明灯泡厂有限公司开始对销售人员分配2009年销售任务。董事长刘经伟拿过一张报表对销售部门负责人说，2008年第四季度销售下降，2009年任务必须增加。

　　在一旁的销售市场部主管朱华对《上海国资》解释，公司对已风声鹤唳的市场并不十分担心。刘经伟说，亚明这几年，不管市场形势如何，也不管做好做坏，每年都能保证5%的利润。“就好像游戏闯关一样，亚明一道接一道地过关。最容易死的时候都神奇地活了下来。”他如是评价这家他呆了30年的企业。

　　他的自信是有理由的。上海亚明灯泡厂成立于1923年，由有“中国电光源之父”之称的胡西园创办。该厂曾研制生产了中国第一只长丝白炽电灯泡，填补了中国近代工业中的一个空白。其后，其与所有中国企业一样，亚明经历了它所能经历的一切：公私合营、与外资合作、退出合资、引进技术、自主经营。在85年的历程中，这家企业可说见惯了潮起潮落和同行的生生死死，显示其生存能力绝非寻常。

　　对于这次突然袭来的经济危机，刘经伟亦认为能安然渡过。他对《上海国资》说：“亚明这几年重视研发、自主创新能力亦在不断增强，应能帮助企业闯过此次经济危机。”

　　据介绍，亚明目前主要开发节能灯，品种丰富。包括陶瓷节能灯、高附加值的发光二极管(LED)等，自行设计制造的景观灯还闯入了北京奥运会。

　　或许因为创立之初即依靠自主研发，亚明灯泡厂有着高度重视技术的传统。其技术开发始终引领中国照明行业，创造了无数个第一：1948年，试制出我国第一支国产日光灯管；1963年，研制成功我国第二代电光源——荧光高压汞灯；1975年，设计定型我国第三代新光源——高压钠灯；1985年，国内第一条引进高压钠灯生产线投产；1990年，国内第一条引进金属卤灯生产线投产；2003年，推出新一代ups金卤灯；2004年推出了“1923”新的品牌，使亚明的产品体系更加完整。

　　据《上海国资》了解，亚明的技术领先，一是根据自身需要引进高新技术，一是得益于1999年选择与飞利浦合资后，让自主研发能力上台阶。

　　引进技术的诀窍

　　或许在一般人看来，引进国外技术轻而易举，只要有资金，技术即手到擒来。但实际情况却要复杂得多。

　　“1980年代，很多企业都在引进项目，但是常见的情况是，引进一个大项目就死掉一个企业。”刘经伟回忆。

　　其原因是，当时政府对国企的政策从拨改贷，企业如果没有真正分析市场和自身情况，从银行借贷资金引进一个不适用的技术，结果是背负贷款包袱，几年之后即以破产告终。

　　他回忆说，比如当时有些灯泡厂争取到的项目是和主业毫不相关的电子项目，自己不熟悉行情和技术发展情况，最后银行贷款变成巨额包袱，压垮企业。

　　“当时争取项目贷款比较容易，很多企业没想到这些钱最终是要还的。”

　　但亚明灯泡厂聪明地避免了类似命运。

　　刘经伟认为，亚明之所以能避免错误，关键是咬准了照明行业，并不愿意做轻易更改。“亚明的策略是朝这个行业的前面看，以后的产品是什么，就引进什么。不能说自己看的有多准，而是没有别的选择。”

　　1985年，亚明贷款450万美元引进一条高压钠灯生产线。刘经伟介绍，当时是做过市场分析的。在引进高压钠灯之前，中国市场还是普通灯泡线，就是普通的白炽灯和日光灯。高压钠灯只在医疗、摄影、晒图所用。“技术优势地位很明显。”

　　另一个重要原因是，在国有企业中，亚明当时少有地已主动联合大学研究所试制高压钠灯。“我们长期和复旦大学电光源研究所合作研制高压钠灯，但质量一直过不了关，1981年时，我们派出技术员去英国、美国、荷兰考察，终于能自行研制较为稳定的陶瓷管，在引进生产线之前的1984年，亚明内部成立新技术推广应用小组，并已试制成功部分规格高压钠灯。”

　　在如此充分的准备前提下，亚明对引进的项目，国外技术发展情况，国内市场状况已了然于胸。

　　于是，虽付450万美元之巨，亚明成功掌握了市场主动。第二年5月，亚明建成年产50万只高压钠灯生产线。1988—1990年，其累计生产108.41万只，仍供不应求。其后，高压钠灯进入国际市场，仅向英国每年就要出口15万只。

　　“选准项目很关键。”刘经伟总结。

　　1990年代初，亚明灯泡厂再次花费巨资引进新的金属卤灯生产线。“产品很新，国内没有人做，国际上也只有飞利浦和GE做到了一定规模。”刘经伟介绍。

　　亚明为此颇敢于冒险，不惜成本转移厂房，为新生产线腾出空间。“事后证明引进是很成功的。”

　　亚明并没有满足于此，他们更希望能自主研发产品。但是对于基础薄弱的国企来说，难度依然不小。“研发并不单是把样品研究出来，要能够批量生产，要和已有的生产设备、管理水平相配套。”

　　1993年与飞利浦合资，让亚明开始下定决心自主研发。“我们一直以来的传统是技术领先，除了适时引进外，自主研发更为根本。”

　　研发三步走

　　1993年，在合资潮的大趋势下，亚明与飞利浦合作。“当时GE也想进来，但考虑到GE照明产品较飞利浦单一，而且飞利浦更有诚意与亚明合作。”刘经伟说。

　　1993年合资后，亚明几乎把所有人员和产品都转到了合资公司内，亚明变身一家投资公司。1999年，因控股公司战略调整，亚明再次实体化。在6年的合资历程中，亚明学习到了外资企业如何重视技术研发。“国内企业研发基本上是单兵作战，外企则是整体作战，管理、销售、技术与研发都捆绑在一起。”

　　亚明再次实体化，刘经伟第一件要考虑的事是，自己的研发队伍怎么建立起来，产品如何开始。“当时，觉得单做光源一个产品，面积太窄，希望灯具、光源、电器一体化，那么研发是关键。”

　　刘经伟首先从飞利浦合资公司挖来中方的技术带头人。“他们熟悉合资公司的操作规程和管理模式。”

　　亚明自此自主研发开始起步：“每年销售收入的3%投入研发，购买生产设备，组建一支60人的专业团队，建立实验室。”

　　组建研发队伍之初，刘经伟即对其有规划：第一阶段，是“跟”。“飞利浦做什么我们也做什么，飞利浦已经有的产品我们都要有”；第二阶段“自主创新”。“要开始有自己的专利产品，比如发明专利、产品专利、装置专利等”；第三阶段是“超”。“飞利浦没有的我们要有。”

　　不过，他坦诚表示，目前亚明还处于第一阶段和第二阶段之间。

　　表面上看来，三个阶段似乎并不难跨越，事实上，能做到“紧跟”已经很不容易。

　　“你可能在市场上看到，飞利浦又出新产品了，照着样本拿回来都不可能马上能做好。”刘经伟介绍，“对没有做过的东西，首先是技术文件、配方、各项数据都是要自己重新研究的，虽然不是原创，但是会转化成我们的经验，这个阶段估计是长期的。”

　　由于亚明对技术偏执，亚明目前能制作市场先进的LED(发光二极管，利用固体半导体芯片作为发光材料)；独立开发绿色照明系列产品；推出“1923”新品牌。

　　据了解，亚明2008年实现销售收入10.7亿元，8年前，这个数字是3000万元左右，年增长幅度达到30%。

　　“目前亚明的产品结构应能应对经济危机，企业生存环境是自己决定的。”刘经伟表示。

　　中国企业何去何从

　　从长远看，中国企业必须脱离劳动密集型、低附加值的生产，减少对代理加工生产的依赖

　　金融危机的来临，让国内众多出口型企业陷入空前被动。

　　已经可以得出这样的结论，30年来的发展历程虽让中国企业在国际分工中依靠资源的累加和劳动力低廉成为世界工厂，但其得到的比失去的要多。中国企业并没有在国际分工和最终价值分配中处于有利位置，大多数商品的生产在世界产业链上处于低端环节，接受国外现成的定单，没有自己的知识产权，没有专利，产品设计、物流基础、营销渠道等都掌握在别人的手中。与此同时，在设备和技术上重复引进、等距离落后式引进。

　　情况还在恶化，随着加入WTO之后中国市场的大幅度开放，以及逐渐对国外企业的开放，低成本已经不再是中国企业独有的优势。在国内外经济发展环境复杂多变的情况下，单靠资源的累加与劳动力低价的简单传递来实现价值增值的发展模式必然面临问题。现在，一些企业已经成为那“无法上岸的裸泳者”。

　　从长远看，中国企业必须脱离劳动密集型、低附加值的生产，减少对代理加工生产的依赖。而创新是唯一的出路。中国企业要依靠科技创新走自行研发的道路，建立自主知识产权；通过商业模式创新建立持久赢利模式；通过管理创新提升企业核心竞争力。

　　拥有自主知识产权迫在眉睫

　　为什么说低附加值的生产已经到了尽头？为什么说建立自主知识产权是中国企业的出路？一个极为有力的论据是，从2001年加入WTO开始，中国企业遭受了100多次的反倾销案件。造成这么多反倾销案件的最主要原因，是中国在成为世界工厂的过程中没有掌握更多的核心知识产权。一些跨国企业并不是把知识产权当作一个法律手段运用，而是当作一种市场策略在使用，其目的主要有两点：一是从市场日益扩大的中国企业手中分取一部分利润；二是通过收缴专利费提高中国企业的产品成本，限制中国企业向中高端产品发展，保卫自己原有的市场。

　　不过，不能否认的是，中国企业整体上自主创新能力严重不足，由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，已有不少行业存在着产业技术空心化的危险。

　　如何改变这种状况？这里我们可以引用华为的例子。它应该可以成为中国企业学习的榜样。华为之所以能在国际通讯设备领域领先，是因为它每年能投入大量的研发经费进行科技创新，世界知识产权组织2008年公布的国际专利申请报告显示，华为以1365项专利申请数，一跃成为全球第四大专利申请公司，仅次于松下、飞利浦和西门子。在国内，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，截至2008年6月，华为累计申请专利29666件。

　　知识产权在今天已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素，直接体现着新产品的开发能力，已经成为企业的生命线。因此，中国企业积极创新进取，加强研发已是迫在眉睫。

　　不过，问题不仅仅停留于此，我们发现，即使中国企业自行研发新产品，亦不善于自我保护。根据我们的统计，我国企业发明专利授权中有3/4为外国人所拥有。

　　知识产权已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素，直接体现着新产品的开发能力，对此，中国企业必须切记。

　　谨慎商业模式创新

　　除了技术创新外，目前中国企业已经开始向西方企业学习商业模式，比如我们耳熟能详的B2B、B2C模式。根据我们的调查，相比于技术创新，中国企业似乎更热衷于此。虽然商业模式创新不失为一条成功的捷径，但其中风险甚大，特别是在市场经济尚未完善的中国。忽视自身的产品质量，盲目扩张，广告营销投入过高，导致资金吃紧。比如名噪一时的PPG。中国企业固然可以从商业模式的重构来获得差异化的竞争优势，但首先要要避免的是PPG的命运。

　　国内新兴服装企业批批吉服饰(上海)有限公司直接复制了戴尔的商业模式，其在2007年平均每天能卖掉1万件左右的男式衬衫。而国内市场占有率第一的雅戈尔2007年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔目前有零售网点1500多个，每年在渠道上的投入上千万。PPG的商业模式的特点除了直销之外，更多的是在做“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，其他一切可外包的环节PPG都选择了外包。这样确实能节省成本，但在2008年，其销售模式得到了极大的考验。他确实是在做减法，但同时它对外包出去的环节无法分出身来把关，只是着重于渠道和广告，而且服装是依靠消费者体验的产品，PPG依靠直销，没有店铺无法完成消费者的体验环节，亦无法完成品牌的塑造。

　　但对商业模式的热衷亦有成功范例。比如携程旅游网，它是传统商业模式(主要运用直接的面对面的方式与顾客发生联系)与互联网商业模式(主要通过网站、电子邮件、FTP以及其他互联网技术手段与顾客发生联系)的联姻，是一个传统企业电子化和互联网公司实体化的趋同过程。我们可以把携程理解成全国酒店和航空公司的总经销商之一。然而，携程不是做经销，而是提供信息服务。它所提供的信息服务，一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店，能获得最低的客房价格；另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者。而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来将打造提供旅游、机票和酒店的一站式服务的商业模式。通过这种服务，中国的旅游模式可能会发生重大变化，一大批中低旅行社将会失去存在的价值。

　　商业世界是个变化快捷的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性，任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。

　　总之，我们的观点明确，在现有情势下，企业依靠自身力量加强研发是我们能看到的出路，这似乎是唯一出路。有人认为，目前企业还可以从创新管理模式、加强风险管控着手，但这些对于中国企业来说，未免太过任重道远。

　　不过，对如何应对眼前经济危机，我们有一些针对性建议：我们仍然鼓励现金流较好的企业抓住机会，适度出击，尤其在经济处于低谷的时期，机遇不能放；这些企业除了产品经营可以选择增长性战略之外，在资本经营层面也可以有所作为，行业的垂直整合和水平整合都是建立竞争优势的可选途径，合作并购的对象可以在全球范围内筛选，对试图完成国际化整合的企业而言，机会是稍纵即逝的；经营已经较困难的企业则要注意管好业务层面。核心性业务还是要尽量获取现金流；发展性业务要评估成长性，然后决定新的应对战略，不是成长性极好的新兴业务以保守为宜，企业刚刚选择的种子业务如果不能产生现金流就选择放弃。同时注意企业产品创新、品牌创新、技术创新和业务模式的创新，以提高竞争力。

　　无论什么时候，企业的经营规律是不会改变的，审时度势，在恶劣的经营环境中生存和发展，其实是企业家面前的一门战术性课题。面对复杂的竞争条件，我们最重要的，仍是要保持信心。