没有危机意识也许是最大的危机。

　　在美国次贷危机的影响下，全球经济进入了寒冬。中国的经济发展一直一帆风顺，没有经历过经济危机，以致危机突然来临，企业猝不及防。很多陷入困境的企业，一味地抱怨外部环境的不利，市场不景气，政策不支持，却没有从企业自身来找问题。虽然这些企业倒闭的原因不尽相同，但最根本的原因都一样：风险意识淡薄，企业韧性不足。此时，如不思考如何建立和规范企业的风险管理体系，培养企业的韧性，将会有更多的企业倒下。

　　在中文里，“危机”一词由两个字组成：“危”代表危险，而“机”则是代表机遇。当金融领域的危机逐渐向其他行业蔓延，我们相信，尽管一些企业不堪一击，但还是会有一些具备“韧性”的企业，能够在压力和挑战中生存下去。

　　企业韧性，指的是企业面对各种经营风险和变故的自我应对和适应能力。一个有韧性的企业，能够有效地综合运用战略、经营、管理系统、管理结构以及决策支持能力，来及时发现和应对各种不断变化的风险，从而打败那些适应性差的竞争对手。

　　真正具备韧性的企业，能够建立透明的企业机制，并对CEO和董事会进行适当的控制，防范外延的企业风险。它能有效抵御员工的不良或者欺诈行为、IT设备故障、供应链中断、知识产权被盗和市场上的各种不利经济因素，以及很多其他的突发破坏性事件。

　　在当今全球经济联系日益密切、经济一体化的背景之下，企业的董事会和高管们面临着更多的挑战，企业韧性更不可或缺。外延的企业的公开性和复杂性，更增加了企业对全球资金链、运营以及贸易平台的依赖。尽管全球化大大提高了企业的生产效率和效力，它同时也让企业接触到很多原来国内市场、传统商业模式里所没有的风险。

　　认清“依赖性风险”

　　随着经济全球化的程度越来越高，企业对全球性的金融、经营和贸易平台越来越倚重，由此造成的各种风险也接踵而来。为了确保企业盈利持续性，保持并增加股东价值，企业高管和董事会需要具备及时应对各种复杂风险的能力，尤其是那些传统方法难以解决的风险，例如保险、依赖性风险等。

　　企业应该多关注盈利的持续性。一个企业的命运，通常是由其建立和巩固稳定的盈利模式的能力所决定的。只有那些努力降低盈利不确定性、避免大项损失的企业，才能够在金融市场上以较低成本获得较高回报。

　　企业需要从企业内外部识别出那些能让企业获得竞争性优势并维持增长的核心商业要素。比如，对制造业的企业而言，设备意味着其核心盈利驱动因素；其他不同行业的企业，其核心盈利驱动因素可能是IT网络，也可能是客户支持，或者供应链、知识产权等，甚至有些企业的核心盈利驱动因素是这几者的结合。通常情况下，企业不太擅长从这几个盈利驱动因素之间的关联来看出风险所在，而是各部门各行其道，“各人自扫门前雪”。这样，企业的财务风险就纯粹是CFO的事情，而运营风险是COO的分内事，网络安全就成了CIO的问题。我们发现，在面对共同的风险战略目标的时候，企业内部的各部门很少懂得互相携手。

　　另一方面，企业高管们往往把防范风险的注意力放在传统风险的预防上面。博斯公司的一项针对全球1000位企业CEO的调研发现，CEO们最关注的风险包括邮件处理、差旅、员工保护、基础设备保护，他们将企业风险狭隘地定义为人身安全、计划、数据库安全以及财务安全等，不管是首席执行官还是董事会，都容易忽视在全球经济一体化环境中更为普遍存在的风险。

　　企业之间像网络一样互相关联也许是工业社会里最大的进步。当前，成功的企业需要以空前的速度处理不同层面、相互错杂的信息、原材料、分析数据，客户沟通服务以及网状的构造，特别当与第三方企业诸如供应商、技术外包商以及政府监管人之间有关联的时候。

　　然而当网状关联的组织和经济影响广为人知的时候，人们并没有及时发现这种经济形态潜藏的弊端。对开放程度的依赖，对跨国经济组织的依赖，以及对全球资本、商品服务市场的依赖，催生了“精益生产”模式的普及。这种生产模式虽然非常高效，但是却让企业时时面临着运营、声誉、消费者习惯、企业业绩甚至股东价值等方方面面的风险。我们把这些风险统一地称作“依赖性风险”，这种风险企业无法单独控制并且难以预防，比如供应链中断、政府干预以及公共设施遭毁坏等等突发性事件。

　　一个突发事件的破坏性，通常是由其内部混乱的组织架构和其与外延企业的整合度所决定的。一个局部的问题，很可能引发蝴蝶效应，牵连整个企业甚至外延的企业，甚而影响到一个国家或者多国的经济大气候。企业抵御这种突发破坏性事件的能力，凭借的就是企业的韧力系统——也就是企业发现内部关联性、预测并规划解决可能发生的破坏性事件的能力。系统健全、有韧性的企业能够充分理解企业各个环节之间的相互依存关系，从而预测破坏性事件的发生，并进行有效的预防和应对。

　　建立企业韧力体系

　　在经济全球化的背景之下，企业惟有培养足够的“韧性”，通过组建一条完整的防御线和一个进攻性战略，才能有效地保卫整个企业，以防止在相互依赖的经营过程中附带产生的新的不可避免的风险，从而提高公司的反应速度和适应能力。传统企业风险模型来源于一系列有计划的安全措施，包括从物流、销售渠道和库存控制到与政府机构、顾客和供应商的关系。不像其只倾向于在战术层面上关注公司主要风险之间的相互作用，企业韧性能帮助企业更好地使风险管理、支出与企业战略中最基本的组成部分以及绩效联系起来，它包括公司成长、利润因素、盈利连贯性和股东价值。一个具备韧性的组织是有感觉的、敏捷的和有准备的，它们预先考虑到可能出现的最极端的情况并且能自我学习。

　　诊断一个企业是否具备韧性，可以通过以下八个问题来衡量：

　　1。是否认清了企业主要盈利驱动因素的复杂性？

　　2。使否对企业与内、外部事物的相互依赖性以及存在的相互依赖性风险有了清楚认识？

　　3。是否有合适的举措，用来确保盈利驱动因素的安全性？

　　4。这些举措是否与企业战略和目标相一致？我们是否理解这些举措之间的相互替代性？

　　5。我们是否清楚我们在企业韧性上的投入？

　　6。我们是否具备足够的商业智慧？这些商业智慧是否用在了该用的方面？

　　7。我们是否充分合理利用了这些商业智慧，并及时处理和利用？

　　8。企业内谁对企业韧性负责？应该如何做决策并评测项目进展？

　　打造企业韧性从确认企业的最大风险开始，其中包括认清企业与内外部的相互依赖关系，然后指定一个目标程序整合进整个企业战略来减轻风险。培养企业韧性是一个连续的过程，这一过程可以为企业培养出基于战略优先和商业运行节拍、对新的风险和机遇轻松应变的能力。它能使首席执行官和管理者们在制定降低风险的战略时做出成熟的权衡决定，通过平衡成本和收益来达到管理整体风险的目标，确保利润的连贯性。

　　锻造企业韧性的三个步骤

　　一，判断企业范围内的风险及相互依赖性。公司必须首先仔细研究整个企业结构以及供应链上的合作伙伴企业，发现盈利核心要素。当这步完成后，管理者们就能在企业内对风险形成一个透明、统一的意见，帮助执行官理解公司内外部结构上的相互依赖性。在企业规划形成后，可以再确立对降低风险和相关成本的基本意见，由此来确定差距、为降低风险的不同目标区分优先级。韧性诊断应该对关键性风险分析后，产生管理层可以在短期内执行的快速应对对策。

　　二，建立相应的公司战略和运行模型。企业应该运用成本效益分析，将跨部门的风险控制计划和公司战略联系起来。同时，首席执行官和董事会必须采用所有人都能理解的直觉性的共同语言来描述风险管理和韧性，使大家能正确理解公司面临的风险，并在实现战略目标过程中准确做出权衡利弊的决定。

　　三，做好准备，应对更大的风险和复杂性。在这一步，企业需要培养一个人才汇聚、善于检测风险的组织结构，建立有效的分析工具来强化风险应对能力，建立一套清晰的便准衡量风险，并最终实施风险控制举措。

　　作为打造韧性的第一步，公司可以应用一项综合全面、三段式的企业韧性评估步骤，这个步骤可以帮助高级管理团队在满足公司真正需求之上发展综合风险控制项目，建立其真正的盈利优势。

　　步骤一：公司结构及盈利要素分析。在第一阶段，公司要确认其关键的盈利要素及其相关风险。这需要企业通过广泛的调查，画出一幅关于公司盈利方式、程序及组织内外关系的清晰的结构图。公司必须区分各种盈利要素；企业发展过程，能力及支持盈利的技术及其弱点。要达到这点，公司决策者需要与重要管理人员之间进行沟通，内容涉及各个功能领域。顾客、合伙人及供应者之间的关系也需要理清楚，信息技术网络保护措施需要明了，资产也需要以图表方式列出(如图一)。

　　步骤二：韧性基线分析。盈利要素确定以后，公司则应利用企业设计中的模型工具和最佳实践来为公司的每个必需的方面确定一个企业韧性概况的最初概述：财政、运作、技术、人事及安全方面。接下来，将公司的现行概况与韧性的优化层面，即企业希望成为的状态在每一方面进行比较。

　　公司的现行风险减轻计划、步骤与成本，包括企业发展连续性与安全性项目，在这一阶段都需要考查。这是为了确保现行项目及花费与步骤一所示的盈利要素相一致。明确或潜在的风险控制成本花销必须设定底线，此类花销包括与企业持续发展及灾难复苏项目有关的成本。

　　这一阶段的关键是弄清楚企业的互相依赖关系，以确认企业风险。这种概况与基线分析可帮助确认现存风险控制项目与已确认的需要之间的差距，使管理层人士可以一眼看出公司现行风险及韧性现状的优缺点。基线分析同样可以帮助企业理解市场趋势，以及未来将会影响到企业盈利驱动因素的企业战略。例如，一家消费品公司可能会发现，负责管理A产品物流和零售渠道的部门，可能完全不了解生产部门对A的后续产品——B产品新增加的分销渠道计划。这样一来，如果企业的供应链突然出现意外中断，这两种产品的运送渠道将同时受阻。这种重复的分销渠道，免不了要给企业带来风险。

　　同样，通过这种分析也能够帮助企业看清楚哪块领域需要投资、哪块领域应该撤资。例如，一家拥有最先进即时库存系统的知名零售商企业，要通过不断地更新数据来保证其遇到供货网络中断时能够将损失减到最低。而对广告公司而言，就连最大的广告公司也不会因为电脑瘫痪一天或者更久带来多大损失；但是广告公司需要确保员工的人身安全，因为人员是广告公司的最主要的盈利要素。

　　因此，在诊断分析阶段，那家零售企业应该能够认识到，企业的技术设施安全投入是其韧性投资的重点，员工人身安全的投资则在其次；而广告公司则需要采取相反的韧性投资战略，重点投资员工人身安全，设备投资在其次。当然，这种策略不是说让零售商忽视员工人身安全，而只是表明这家零售商的投资焦点应该是技术设备，因为技术设备是其最主要的盈利要素。

　　步骤三：建立韧性战略。企业韧性评估的最后一步是为了在控制影响公司盈利的风险之外，建立新的韧性项目。

　　企业通常可以从三个方面检查企业韧性：员工、运营(流程与技术)以及企业的关联依赖性，从而发现其中的韧性薄弱环节。例如，一家肉类食品加工厂通过分析发现，他们的供应链和分销渠道完好无缺，由于采取了危机和事故管理计划，运营方面的风险也在可控范围之内。但是因为其分公司在雇佣和管理手续上的不完善，员工人身安全上面存在一些风险。鉴于这种评估结果，企业决定减少一些在事故管理和供应链方面的资金投入，增加到招聘、培训和质检训练上来。因为若是不引起足够重视的话，企业就难以避免人身安全事故的发生(例如，要是缺乏质检训练，就可能会把受污染的猪肉卖给消费者，导致消费者生病，后果不堪设想)。

　　现存风险管理项目与将要达到的状态之间总是存在差距的。在缩小各个层面的差距之前，企业需要首先按照重要性进行排序，合理规划。管理团队需要在发展道路上达成一致，为达到短期或长期的韧性目标而取得共识。接下来，还应该增强企业韧性和信息共享度，以提高人们对形势的认知。

　　风险即是事实

　　建立企业韧性并不仅仅涉及到那些通常负责管理风险和安全的人员，比如首席财务官、首席信息官及首席安全官，还涉及到首席执行官、企业单位总经理、董事会及董事会审计委员们。如与上述人员进行合作，可以发展新的风险管理方法，为组织高层决策者们提供关于盈利关键因素的弱点的可靠信息。这样的话，企业韧性战略将会改善公司管理，提高公司决策能力(如图二)。

　　公司面临的风险不断，但近来一些事件却明确显示出，在当今经济形势中风险即是事实。并不是所有的风险都能被预测，但它们能使高级执行官、董事会及股东们通过齐心协力的管理，创造出一个具有韧性的企业。