如何对被并购企业进行卓有成效的整合，北一无疑找到了一把打开并购之门的钥匙。

北一：整合之道

　　北京第一机床厂（简称：北一）收购德国科堡公司，被经济学家樊刚誉为是“不可复制”的成功典范，收购后，北一销售收入已达到收购前的3倍，订单合同是收购时的10倍，利润总和是收购前的5倍，科堡的员工也增加了200人。

　　收购起初并不顺利。2005年，消息刚一放出，德国媒体就接受不了这个残酷的现实。北一仅在中国国内知名，科堡公司则拥有上百年历史，在铣床市场份额上曾位居世界第一。当地媒体进行了充满敌意的报道和极富鼓动性的渲染，散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌，然后再转移到中国。德国地方政府也有些疑虑，他们担心北一入主科堡后，会发生大面积的裁员，无法保证充足的就业。

　　在不利的舆论环境下，北一迅速制定出了“参与不主导”的原则，即只参与并购并确立大股东身份，不会从结构上对原有的科堡公司做大幅度的调整。为了把这种观点传达出去，厂长崔志成立即飞赴科堡，和科堡公司上上下下的员工见面，挨个儿谈话。问的问题也很简单：你们对新股东有什么期望？你们最担心的是什么？如果我们北一入主，你会怎么想？

　　坦诚相见换来的是真实声音。北一厂长崔志成觉得要化解疑虑、止住不利传言，还必须在现场给大家表个态。“我谈话的那间办公室外头正好有几棵参天大树。我就跟工人说，你看，就像这棵大树一样，科堡公司有上百年的历史，它深深地扎根在德国这片土地上。我会把它移植到中国去吗？这无疑是最愚蠢的做法！”他承诺，保持和维护收购后科堡公司的完整性同样也是北一的工作重点，并购后，将保留现有管理层，维持现行管理制度不变，中方只会派出关键管理者，参与日常管理和决策，不会裁员，逐步过渡到完全的本土化管理模式。

　　这种坦诚沟通、目的明确的方式让德方从管理层到车间工人，很快消除了疑虑。

　　收购既成事实，很快又在市场和客户群中造成强烈反响。科堡公司是百年老厂，拥有遍布世界的客户群。北一的收购必然使老客户担心服务的连续性，竞争对手也以此为借口动摇新老客户向科堡公司下订单的信心，趁机抢占市场份额。

　　北一对此立即作出部署：首先，迅速与原母公司Herkules的销售体系分割，在全球重要市场如美国、俄罗斯、巴西等成立独立的销售公司；第二，北一的股东代表与新上任的科堡高管拜访公司的重要客户，如美国的卡特皮勒公司等，让对方知道公司的运营正常；第三，为避免品牌混淆，科堡公司在中国市场不租用北一的办公场地，而是使用独立的销售渠道；第四，低调处理本次收购活动，不在国内外媒体做大肆宣传。

　　在工会与公司之间，北一也展现了过人的沟通技巧。收购前，由于母公司对科堡公司的重组以及要求科堡员工增加工作时间、缩短带薪假期等一系列问题引起科堡员工与母公司之间矛盾的激化，最后引起企业职工委员会对公司股东的诉讼。

　　北一入驻企业后召开的首次员工大会上，有员工就当面抛来问题：“工会把原母公司告上法庭，请问你们准备怎么对付工会？”崔志成则回答道：“我们跟工会的目标是一致的，科堡的发展是大家共同的心愿。我相信，工会决不是为搞垮科堡而存在的。”据说，这两句话收到了意想不到的效果，一贯强硬的工会被北一推开了大门。在其后因为工作需要加班的谈判中，科堡工会同意每周增加2个小时工时，年度取消了2天的休假。要知道，能让德国的工会让步简直比登天还难。

　　与前两任股东不同的是，在管理机构上，北一并没有全盘掌控科堡公司。主管财务、人力资源、生产、制造、技术、销售、市场的都是德国人，而唯一的中国人负责整个公司的协调。这个留在德国本土的公司，拥有极大的自主性和决定权，很多矛盾也化解在无形当中。

　　但崔志成看得很远。他说，目前北一与科堡还处于蜜月期，将来肯定会有矛盾的时候，小两口过日子哪能不吵架呢。他找到德方，“咱们定个规矩好不好？你们来定，我过目。”德国人通常尊重权利的平等，不隐瞒见解。他们通常更遵守规则、淡化人情，崔志成的提议得到了他们的赞成。

　　两周时间内，德方管理层定了56项制度，构成一个完整的决策矩阵，涵盖了公司经营的方方面面。作为控股方，北一只需审核经营报告，由中德双方经理签字认可即可。

　　并购前和并购后，都有一些基本的准则需要遵守，而遵循这些规则被认为是并购得以成功的关键。

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