从 中联重科(行情 股吧)和北一成功的并购案例中，我们可找到需要的答案。

中联重科：跨越并购之槛

　　中联重科，在业界被视为一只“温和的狮子”，善于通过并购走一条低成本扩张道路。早在2001年，中联重科第一单收购就将触角伸向国外，以196万美元价格收购了英国保路捷公司80%的股权。

　　2007年，意大利的CIFA公司落入中联重科的眼帘。CIFA公司成立于1928年，在世界混凝土行业排名前五。金融危机到来，遭受重创的CIFA母公司Ma-genta不得不变卖资产偿还债务。

　　为什么要并购？中联重科董事长詹纯新的理由是，并购是中联重科参与国际市场的一个重要手段，而且CIFA质地优良，并一直保持盈利状态，还拥有多项核心专利技术，这与以往中国企业海外并购的通常都是些亏损或累赘企业大为不同。

　　决定并购前，中联重科又在各个细节上做了仔细调研，细到对CIFA的员工详细考察，发现员工大多居住在工厂周围15公里半径的区域内。他们认为，这就决定了员工对企业的“黏性”非常强，发达国家中员工难招，而这个问题可以很好解决。

　　但在与CIFA交流时，詹纯新则告诫所有高层，要在适当时候有所“示弱”。

　　“我就跟意大利人聊中意的不同文化，谈到正事时，我避开了‘purchase’(并购)这个触及人心的敏感字眼，谨慎地选用了‘cooperation’(合作)这个词。我们知道，每个CIFA员工当时的心情都会很复杂，心理非常脆弱。”

　　中联重科的高层还告诉意大利人：“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三，而中联只排在第五，如果两家企业能够携手合作，将会带来极大的协同效应。”

　　简单而坦诚的沟通，很快赢得了CIFA公司董事会的信任。

　　签定协议只是一个开始，更大的难题往往还来自并购后的整合。收购协议签订后的一天，詹纯新就接到CIFA现任CEO法拉利的电话，这位气势汹汹的意大利人直接指责中联重科的诚信有问题。费了好大力气，詹才发现，原来是对方对收购协议中的某些条款存在误解，认为中联重科有意在收购完成后进行裁员。

　　裁员在海外并购中无疑是一个最为敏感的话题，更严重的后果是一旦引起工会的抗议，工作开展就会更加困难。詹明确告诉对方：一位中方经理都不派驻，完全保留CIFA的管理团队。詹同时还告诉大家：“两个企业拼在一起，要像两张一模一样的桌子接在一起一样，没有任何缝隙。”

　　中联重科为此设置了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。从展览会上双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，以及双方品牌未来如何定位等，都进行详细讨论。

　　不裁员，成本又高了，怎么办？为此中联重科又巧妙地设计了一条体现“中国制造”优势的路径——在中国生产零部件，然后运回意大利组装，把原来零部件生产线上的工人转移到组装车间中，即便加上途中的运输费用和一些税收等费用，价格还是比全在意大利生产便宜得多。

　　收购过后最大的障碍是文化上的交流。为此，詹纯新要求员工们都要主动站在对方的立场上想问题。一次，在米兰办公室，看到一位中方职员对着电话高声讲话，他马上走到他旁边并轻声地提醒道：“让电话那头听清楚你在说什么就可以了，要考虑到其他同事也在工作。”

　　这些细致的做法很快产生了效果，詹纯新发现：不少外籍同事见了他，都会付以会心的微笑。他被意大利籍同事邀请去做客，令他意外的是，吃饭时同事家的孩子们已能很熟练地使用筷子了。

　　并购以后怎样让CIFA在新的组织架构下更好地发挥它的优势，肯定需要一些时间去思考和建立新的管理方式。

　　并购后的某一天，法拉利突然告诉他，CIFA做了一次裁员，原先1100人的队伍减到了700多人。詹纯新非常惊讶，因为他本人在收购时就承诺不会对CIFA做任何裁员。但法拉利对他说：裁员的主要原因并不是因为并购，而是金融危机太严重了。即便中联重科不来，CIFA也是要用这种办法来应对大环境的萧条。

　　“后来我理解了法拉利的做法，而我也更明白了一个道理，让他们自我管理，效果比中方人员管理好得多。尤其是裁员这样的事情，要是由中方人员来宣布，无异于是一场地震。”詹纯新说。

　　自我管理的方法，其后被用于众多的人事调整。每每有重大人事任命，詹纯新通常都不急于宣布，而是先与法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向团队的其他成员传达消息。

　　“如果由中方急于宣布，每位意大利职员都会非常敏感。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员，懂得该如何与他们沟通和相处，这要比我一个个去做工作更好。”一年过后，詹纯新对原CIFA公司CEO进行了新的调整，同样没有引起任何波澜。

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