一则数字让中国企业甚为惊叹而又触目惊心： 中国平安(行情 股吧)并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上……

　　很显然，中国企业在海外并购的糟糕表现，让中国“走出去”的战略蒙上了一层阴影。反过来，无形中也拖累了中国企业的整体健康，也让一些想走出去的企业望而却步。

　　据麦肯锡的研究，在过去二十年，全球大型的企业并购案中，取得预期效果的比例低于五成，而中国则有六成七的海外并购不成功。这说明在全球范围内并购都是一项复杂而艰巨的任务，但中国企业过高的失败率让我们不得不静下来叩问和反思。

　　成功的模式大体相似，失败的原因各有不同。海外并购为什么会失败？中国企业海外并购究竟失败在哪些地方？我们不妨先来理清失败的原因：

1.缺乏有效的战略，在诱惑面前失去理性。

　　明基收购西门子手机业务时，按协议，明基只需付出少量的费用，加之西门子账上有1亿欧元的现金，这让明基觉得完全是占了个大便宜，于是便贸然进入还不太熟悉的手机领域。然而，在并购之后，他们才发现，德国员工需要支付高额的人力成本，待到半年后努力推出新机型时，却又比市场慢了半拍，此时摩托罗拉的明星机型V3，早已横扫全球手机市场。两年过后，明基-西门子在巨亏8亿欧元后草草宣告破产。

　　所有并购都应是围绕一定的战略目标进行的，而并购是以价值创造为目的，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营业务，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。然而在明基的海外并购中，企业过多地看重了财务投资方面的价值，而忽略了自身企业的经营战略，整个并购过程盲目而冒进，失败也可想而知。

2.整合控制能力欠缺。

　　TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而在执行过程中，面对CRT技术的换代以及员工的整合等问题，TCL依旧将中国式方法照搬到法国。此后三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，既没有打开销售陷入困境的局面，对原有烂摊子也束手无策，企业内部关系也矛盾重重，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以致失败后李东生感叹：“我们原来的团队显得过于乐观，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

　　埃森哲战略总部总裁沃尔特•希尔认为，跨国并购后必须在三个方面加以整合，主要体现在：一是文化层面的整合，二是管理系统的整合，三是客户层面的整合。通常，并购后的整合才是决定并购能否真正取得成功的关键。TCL并购后千疮百孔、百无一是，很显然缺乏整合能力，而这通常也是中国企业海外并购中的一大通病。

3.信息不对称，对目标企业缺乏足够了解。

　　2001年，华立集团收购飞利浦位于美国的CDMA项目。本想打破CDMA技术垄断的华立集团后来才发现，他们反倒陷入了尴尬之中。首先，飞利浦与美国高通公司关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议，双方承诺不对第三方公开，华立对此一无所知。这就决定了华立虽完成了并购，但事实上只拿到了飞利浦CDMA95A和200001X等阶段的技术，最核心的3G技术依旧掌控在美国高通公司手里。最终，华立的研发依旧停留在从飞利浦继承过来的没有太大用处的2G标准上，而欧美大多数国家早已进入了3G时代。

　　并购中，一些目标公司通常都是垃圾资产、亏损企业，或存在隐性负债、潜在隐患，因此，他们大多愿意以非常低廉的价格出售。由于信息不对称，并购方往往不能够对被并购方的资产状况和财务状况进行准确地评估，这无疑加大了并购的风险。同样，对并购目标所在国的文化、政治、法律等方面缺乏足够的研究和了解，也是导致并购失败重要原因之一。

4.忽略企业内部人的因素。

　　上汽并购韩国双龙时，一开始就遭到双龙员工的反对。并购后，上汽就对反应过激者施以强势打压。这种“以牙还牙”的方式很快引起了反对者包括双龙工会的强烈反弹，他们以更为激进、更为团结的方式一致对准“共同的敌人”。3年持续不断的内讧后，双龙宣告破产，上汽集团投入的40亿元消耗殆尽。

　　企业并购使原来不同的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。尤其对于进入者，应该团结一切可以团结的力量，尤其要得到工会的支持。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗。而员工的心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。从股权结构讲，大股东拥有话语权无可置疑，但千万别去试图建立绝对的话语权，须知，强龙也有压不过地头蛇的道理。

5.不注重细节。

　　2005年，中海油并购美国优尼科，先是收购计划被美国媒体泄密，接着在规定时间内错过了报价的最佳时机，反倒让美国雪铁龙公司掺和进来，抬高了价格。最后中海油的报价不得不每股多出了12美元、总计数十亿美元。而后在收购的关键时刻，“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”、“中海油作为大型国企担负着确保国家能源安全的重任”等内部讲话又被媒体公诸于众，从而引起了美国政客和愤青们的愤怒。

　　到海外并购，对于中国企业而言，通常都会被被并购方所在区域的公众以挑剔的眼光来对待。尤其在一些国家大肆宣扬中国威胁论的当下，中国企业稍有失误，就会被对方放大来看，甚至上升到政治的高度。因此在并购过程中，应谨慎、低调，同时在细节上多加注重，不给对方留抓住辫子大肆发挥的机会。细节并不只在言行上，在法律体系健全的欧美国家，税收、环保等敏感因素，处理稍有不慎，同样也可能会给企业带来灭顶之灾。

6.专业人才匮乏，适应能力差。

　　联想并购IBM电脑事业部时，将原有中国事业部的一帮高层派到美国去，分管各个重要部门。为了让他们能够更好地开展工作，联想给他们加薪，大致与美国的薪资水平相当。殊不知，在实际运营过程中，这帮速成的跨国管理者始终未能找到更好的办法，也未能真正融入到美国的环境和团队中去，联想巨亏也在情理之中。

　　与国际上的跨国公司相比，中国企业明显偏小，跨国经验缺乏，加上长期在中国文化背景下工作，导致在人员素质上短时期内难以适应跨国经营的要求，思维方式也不大一样，在工作中通常也不能很好地进入角色和更有效率地与对方打交道。外派人员“水土不服”，说明中国企业尚缺乏对外并购的“软实力”。

7.忽略软环境的打造和公关协调等手段的运用。

　　海尔并购美泰克时，美泰克所在地衣阿华州的一家地方媒体《得梅因纪事报》想要采访海尔。当记者联系到海尔美国机构的一位女发言人时，得到的却是断然拒绝。这位记者问及如何才能联系到海尔在中国的高层时，得到的答复是不知道。

　　海尔美国分公司拒绝采访和不配合的态度，很快被曝光，并给当地民众传递了一个负面信号，海尔不够友好、傲慢。此举很快引起美泰克当地工人的不满，其后，美泰克工会站出来表态，表示不支持海尔并购。重重阻力之下，海尔竞购美泰克最终以失败而告终。

　　并购虽然看似是企业与企业之间发生的事情，但在西方政派林立、政权更迭频繁的状态下，如何取得执政党和在野党的信任，如何取得被并购企业所在地公众的信任，如何取得媒体的信任，如何取得被并购企业员工的信任，这都需要高超的沟通技巧和公关协调等手段的运用。但可惜的是，中国企业在这方面大多不擅长，甚至干脆忽略！

　　由此可见，并购是一个复杂的过程，如何系统地布局并做好细节、全方位准备至关重要。中国企业常常具备这样的特点，他们在某一方面具备较强的本领和突出的表现，但在整体运作和系统运营上，往往存在一定的缺陷。虽然，任何一项并购的失败都不是单一的一点所造成的，但应看到，任何一项并购的失败往往都是由某些单项的疏忽而引发的。

　　很多企业会说，在海外并购中，我们也曾仔细地思考和精心准备，在并购过程中也努力地去做好各个方面，为何最后还是陷入了被动？当然，我们承认并购前每个企业都会去考虑、去规划的事实，但实际执行过程中，有没有考虑清楚？规划是否真正到位？方法是否得当？却是每个企业需要认真反思的问题。须知，很多时候，天使在想象中，而魔鬼则在那些你没有看到想到的细节里。

　　我们不妨以两个案例为据。

责任编辑：cprpu