宛如一部已被踢出黄金时段的连续剧的草草结尾，就在公众几乎淡忘之时，9月30日，法国达能集团和杭州娃哈哈集团发布联合声明，达能将接受现金和解，向后者出售在39家合资公司里的51%的股权。交易完成后，双方将终止与此纠纷有关的所有法律程序。

　　不过，声明中没有披露的财务细节则为接下来的关键戏剧冲突埋下伏笔。路透社引述一位知情人士的消息称，达能将接受3亿欧元（约30亿元人民币）的和解费用，这略低于达能在以前公布的财务账目中所称对娃哈哈持股的价值：3.81亿欧元。但娃哈哈是否愿意按数支付则是另一回事。关于娃哈哈集团创始人及董事长宗庆后(博客)的强硬，达能早已领教，2007年初，达能提出要将宗建立的一系列有同业竞争嫌疑的非合资公司纳入合资体系中，被宗断然拒绝，由此爆发了这场中国当代商业史上最激烈的一次合资冲突。

　　从这场旷日持久的麻烦中体面抽身，达能看起来仍希望至少在账面上赢得胜利。达能与娃哈哈在1996年成立合资公司，当时达能出资4500万美元加5000万元人民币的娃哈哈商标转让款，以此占合资公司51%股份。宗庆后称，截至2006年，达能已从分红中获利30.77亿元人民币。

　　而自冲突爆发以来，双方已经在瑞典斯德哥尔摩、美国加州、香港、法国、意大利和中国内地等提起了90余起诉讼及仲裁，在已经结案的仲裁或诉讼中，达能方面无一例外败诉。达能在美国加州发起的诉讼还将宗庆后的家人推上了被告席。2007年年中，达能亚太区总裁范易谋曾公开声称，要让宗庆后在“诉讼中度过余生”。

　　“这是一个双输的结局。”易凯资本CEO王冉(博客)告诉《环球企业家》，“达能和娃哈哈从合作到分手，这里面没有赢家。”王冉补充说，达能输在了结果，娃哈哈则输掉了声誉。

　　达能与娃哈哈的冲突已经成为一个让所有跨国公司心有余悸的糟糕的合资案例典型。在某种程度上，它或可看作是一个旧合资时代终结的落幕大戏。在此前的20多年里，跨国公司一直被要求在合资的框架下在华展开经营，中方通常只是扮演一个生产场所的提供者、政府关系的说客和分红股东。随着中国开始放开独资的许可，这样的强制性“婚姻”纷纷走到了尽头。

　　但是，这并不意味着所谓合资已成为历史名词。今年2月，美敦力大中华区总裁李炳容在解释为什么与山东威高医用高分子制品股份公司组建合资公司时曾告诉《环球企业家》，在最近10年来，中外合资的动机和模式已发生改变，已斐然长大的优秀中国企业提供了跨国公司尚不具备的低成本制造和低端市场的掌控力，这将与跨国公司形成极好的产品线互补和市场互补。

　　“达能和娃哈哈分手是一个必然结果，因为双方对商业合作中契约精神的理解不一样。”品牌咨询公司Interbrand中国区总裁陈富国告诉《环球企业家》，“这个案子无法按照正常的逻辑去理解和推敲，因为双方都是按照自己的理解在出牌。”在陈看来，达能与娃哈哈此案所带来的一个弥足珍贵的教训是，随着中国消费者民族自信心的加强和爱国热情的高涨，跨国公司很容易在类似纷争中被强加上类似入侵者或强盗的标签。跨国公司必须意识到，“在中国率先掌握民意的重要性”。 (本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn 作者：仇勇 鲁伟)