位于宾州新城（Newtown）的咨询机构ITAP国际公司专为“跨文化商业问题提供解决方案”，该公司的首席执行官凯瑟琳·梅瑟·宾（Catherine Mercer Bing）表示，许多机构都自然而然地认为，全球各地的团队在会议安排上一般都愿意照顾到总部的作息时间。这样一来每次开会时其他地区的与会者都不得不熬到深夜，或是天刚破晓就得起床等电话。

“对于那些总是需要在凌晨三四点起床开会的团队成员来说，这样的经历真是很打击工作积极性。”宾说。她建议，公司在安排全球电话会议之前，应该先了解每位与会者的当地时间，让大家都知道有些同事是在深夜里参加会议。另外，就是定期更改会议时间，让每个人都能轮流在白天工作时间开会。“实行轮换制，”她说，“这样是最公平的。这让团队成员感觉到他们受到了平等对待。”

解决文化差异也是一个很有难度的挑战。当全球的团队中拥有多种不同的文化背景时，相同的事情在各地同事的心底里会造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最终演变成互相之间的误解。毕竟，人们分享的信息类型及其分享的方式都是以文化为基础的，罗斯巴德说。“在一种文化中，语言上的犹豫或许意味着说话者对将要分享的信息感到不安，而在另一种文化中，可能只是他们固有的慎重罢了。说话者本来要表达的意思，和听者理解到的意思，这其中很可能存在微妙的区别。说话者也许根本不知道听者对自己的原意领悟有误。”

在不同的文化背景下，一些人或许会认为别人谈话的声音太响了，而另一些人却反而会觉得声音太轻了，有的人会认为同事过于扣字眼，或是过于沉默寡言，也有的人会觉得其他人太过咄咄逼人，或总是顾左右而言它。

“每个人的思维模式都与他成长时所处的文化环境有关，”莱耶斯说。有研究表明，来自拉丁美洲、中东以及地中海国家的人说起话来比其他文化地域的人要高出好几分贝，并且打岔是一种可接受的交换话语权的方式。“这种沟通的模式在其他人看来就很恼人，但他们自身却不觉得，因此你在与他们进行交流的时候，最好明明白白地告诉对方你的感受。”

文化差异也影响着全球团队向外传递信息的方式，这也是冲突的一个来源。宾曾经与一个由美国和西班牙人组成的团队合作过。在整个项目过程中，西班牙人在有关项目进展的邮件里总是喜欢抄录领导的讲话，这让美国人误以为他们是在敷衍了事。“但实际上这只是一种有关文化的传统做法而已。”双方的分歧越来越大，最终导致项目没能在规定期限里完成。

文化差异甚至会不知不觉地渗入企业使用的技术当中，为人机互动带来额外的困难，莱耶斯表示，“文化其实就是一种基于固定模式来安排空间时间、人员活动以及物理环境的方法。因此技术，任何技术，不管是机器人还是计算机系统，其设计运用都包含着人类文化的印记。”

分享信息的障碍

有专家指出，文化差异对于全球团队而言是一个非常显著的障碍，除此之外，还有其他暗礁也可能导致团队合作失谐。“每一个人都成长于不同的环境之中，因此他们的思维方式也不尽相同，”怀森菲尔德说。“其中一些因素与文化有关，但也有的与法律和社会有关。”

举例来说，当欧洲企业进行重组时，他们要讨论的第一件事就是工会。而这在美国人看来并不像欧洲那么重要，因为两地的劳动法并不相同，怀森菲尔德说。“但有的人会理所当然地认为两地情况是一样的。这就不是文化方面的因素，也与人们的价值观无关，这纯粹是两地的做事方式不同。”

沃顿管理学教授马丁·哈斯（Martine Haas）一直致力于研究大型企业中的团队互动，寻找除文化以外可能影响团队成败的因素。“当你谈到全球团队的时候，大部分研究都与文化问题有关，但实际上互动还涉及到不少其他因素。”

哈斯发现，团队要想获得成功，那么其中的成员就最好由一部分“全球通”和“本地通”构成。她对“本地通”的定义是那些对所在国或所在地的情况了如指掌的人，而“全球通”则是指那些曾在多个国家居住并能讲多国语言的人。“全球通”由于在世界的不同地区参加过各种项目，因此他们有一定的大局观，能够以全球为背景来看待团队行动的意义。而“本地通”则熟悉某一特定国家的消费者对新产品的诉求，或是了解当地刚刚出台的政策法规的利害关系。“一个团队能将这两者兼而有之，那最好不过，因为他们能够取长补短，”哈斯说。“这样的团队才是最有效的。”

哈斯还总结出了4种可能影响全球团队默契配合的差异，即文化差异，地域差异，人口差异和结构差异。我们前面说到的文化障碍与团队成员的出生及成长经历有关，地域差异则是因为长期居住地的不同而逐渐形成的。（这两种差异有共通之处，但也有可能完全是两码事，比如一个美国人被外派到北京办事处任职，那他就会同时面对文化差异和地域差异。）

人口差异主要是指由于年龄、工作年限以及教育程度的不同而引起的差异。结构差异则意味着团队成员在整个企业或特定的业务单元中所处的阶层不同。“这些差异都会影响到信息的共享与沟通。”哈斯说。