不过，这些差异的影响程度有大小。哈斯注意到，结构差异所起的作用要强于人口差异，同时地域差异的影响也要大于文化差异。事实上，结构差异的影响力是最高的。也就是说，来自不同国家但在同一部门工作的两位主管合作起来，要比来自同一文化背景但在不同部门工作的两位主管合作起来更加顺畅。“因为结构及地域方面的因素比人口或文化方面的因素更容易影响到人们理解和交流的方式，”哈斯说，“换言之，跨结构与地域的合作交流，要比跨文化及人口的合作交流更加困难，问题更多。”

那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢?我们的专家提供了一些建议：

至少要有一次面对面的交流。怀森菲尔德说：“事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。”

精选团队成员。在组织团队时，要注意本地通和全球通两种成员的数量平衡，哈斯建议说。不要忽视人际交流这类软性技巧，罗斯巴德补充道。“很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。”她说。

尽量控制团队规模。“一般而言，五至七人的团队工作起来时最高效的，”罗斯巴德说，“人数越多，遇到的难题就越多。如果人数非得超出这一范围，那你就必须谨慎从事，保证多出的人员会带来真正的价值。我并不是说这是一个硬性的区间不能逾越，我的意思是，你应当学会权衡人数多寡造成的利与弊。”

考虑跨文化培训。莱耶斯表示，拥有最佳实践的企业“都会进行跨文化交流、项目管理、团队合作以及利益相关人管理等培训”，并且他们“还会针对团队的组织、沟通协作技术的选择以及如何在全球合作环境下建立和维护信任等问题提供指导原则和支持措施。”

事先明确团队运作的方式，不要想当然地认为有些事情是不言而喻或是不宣自明的。宾曾经在一个团队中工作，该团队在举行会议时忘记通知其中的一位成员出席。结果这个人以为他是被解雇了。事实上，整个团队都没有一张成员联络表这样的东西。“团队中都有谁?怎样与他们联系?使用什么技术和方式?这些都必须事先明确下来，”宾说，“团队运作的基本要素必须确定下来，让每个人都知道，我们是这样做的。”

要有时间观念。这不仅涉及到对时差的把握，也包括对项目期限的筹划，会议时间的安排等等。尤其是在团队成员地处全球各个角落，作息时间迥然不同时，良好的时间观念就显得非常重要，怀森菲尔德说。例如，如果会议时间定在10点，德国人可能会9点就连线，而巴西人则11点才拨打电话。她表示：“假设会议正好是开一个小时，那么有些人就会错过了。”

考虑好如何安排工作。要了解团队成员间的利益冲突。莱耶斯建议将项目拆分成多个小项任务，并分配落实到个人，这样就能有机地把团队力量组织起来，避免各成员由于文化和地域的不同而出现摩擦。

合理分配任务，避免个人负担过重。哈斯表示，她的研究表明，如果团队中某些成员的任务压力过重，那整个团队的效率都会因此而大打折扣。这些额外的任务可能是因为团队内部本身分配不均，也可能是由于这些成员在团队之外还有其他工作要处理。

合理放权。合理放权是全球团队成功的关键，哈斯认为。那些没有预算权限的团队，受制于外部利益的团队，或是对任务和资源无权决策的团队，在做事时总会束手束脚，很难完成目标。如果没有恰当的权力，哈斯说，那么全球团队为跨文化沟通、信息分享以及项目安排等付出的努力到头来很可能就是在做无用功。她表示，“如果团队不能根据自己掌握的信息来部署行动，那它还有什么作用可言呢?”