而外界的种种“误读”，或与金志国出任董事长后的隐忍与退后有关。彼时，金志国公开表示自己将从一个“前锋”变为“后卫”，主要职责就是保卫青啤的“后院”，保证青啤的控制权不易主，并把握企业的大方向。此后，公众看到了事情的结果，却很难再听到金志国出面解释“为什么”。

“这种低调是角色使然，有意为之”，金志国对本刊表示，“虽然一开始很不习惯，很难受，总想往前冲。”

金的“低调”，似与青啤在2009年的抢眼表现不相吻合。

如今，即便是在啤酒业进入微利时代后，青啤也是行业内净利润最高的企业，且利润率同比增长有加速之势。青啤2008年全年财报中提到，其净利润同比增幅为25.3%；2009年第一季度，净利润1.99亿元，同比上升53.08%；半年报时，净利润同比增长则高达67.9%。

金志国认为，青啤已经进入利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良性循环。这一切背后的根源有两个，一是品牌溢价能力的体现，第二则得益于他花费7年时间精心打造的新体制。

自2002年以来，金主导了青啤的三次组织大变革。而始自2007年10月的最新一轮组织变革，是将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司，由营销中心统一管理。同时，与生产相关的52个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。这种被称为“一横两纵”的组织架构，实现了他梦寐以求的“纵向整合”，金曾有“横向整合提高规模，纵向整合提高利润”的判断。

不过，在产能规模上，如今排名第二的青啤与行业老大华润雪花仍有不小差距。目前，华润雪花啤酒在中国大陆19个省市经营超过60家啤酒厂，市场份额占中国啤酒的18%，旗下拥有30多个区域品牌，2008年完成销量610万千升，盈利为港币2.98亿元。

青岛啤酒则在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地。国家统计局数据显示，青岛啤酒2008年实现啤酒销售量538万千升，在国内市场的销售份额为13.24%，盈利人民币7亿元。

不难得出的结论是，雪花规模占优，青啤盈利能力更强。曾有分析人士将青啤与华润雪花的区别归纳为：青啤是以品牌为基础的扩张，华润是以资本做后盾的扩张，其资本实力无人能敌。因此，青啤力图用多做纵向整合的方法，来追赶华润雪花的横向并购。

青啤方面提供的说法是，雪花啤酒的霸主地位跟青啤的选择有关。2005年，青啤上下都意识到，按照华润雪花啤酒当时的产能增速，超过青啤成为行业老大已成定局。但这一年，金却没有为了继续确保产能优势而加大并购力度，而是进行了一次被他称为第二次组织变革的公司组织结构调整，把各地事业部改为具有独立法人资格的七个区域营销公司。

不过，华润雪花却认为，这主要得益于自己“拥有一套清晰的企业发展战略和成功的整合模式”，即通过强大的资本力量频频并购。分析人士也认为，青啤的所谓保守选择，其实与资金实力不足有关。

值得一提的是，青啤2005年的变革，并未产生颠覆性的组织框架。这也曾让旁观者费解：变革并未让青啤爆发式增长，雪花却借此成为行业龙头，这一做法是否有价值？彼时，隐忍于李桂荣幕后的金志国认为，2005年青啤的资源配置情况和实际能力，只能接受那样一场变革，并为2007年的根本性变革打下基础。

如今，历时7年、经历三次组织变革后的青啤，彻底实现了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，投资、营销、制造三大中心实行一体化运营的管理架构。产销分离使公司的管理体系更清晰，营销效率、市场效率、工厂营运效率也有大幅提高，且改变了多年来各地分公司各自为战的局势。

此外，即使是青啤体系之外的供应商与经销商，也通过信息化平台进入了青啤整个的价值链，与上下游共享资源，从而一改之前“供应商拿制造商当上帝，制造商拿经销商当上帝”的情况。“消费者才是我们共同的上帝。”金表示。多年来，他绞尽脑汁地试图将青啤塑造成这样一种企业：可以在整个价值链上消化成本，实现价值链上下游的共赢，而非博弈。正是这条上下游完整价值链的存在，才使青啤成为最赚钱的啤酒公司。

儿时曾因饥饿而吃过槐叶的金志国，从小就爱“样样争第一”。但在2005年，他却近乎主动地让出了第一的位置，埋头带领青啤“练内功”，这其实也显示了他的另一面：看似争强好胜，但却不是一个爱冲动的人；他更乐意将已有的成就归结为自己的“规划意识”，而非对“第一名”的渴望。

攻守之间

当然，过于执着于规划，有时也意味着风险，因为难免会有意外情况出现打乱部署。2008年的金融危机就是意外之一。

在青啤原有规划中，并没有“如何过冬”这一节，尽管金一直强调他对此有所准备，但危机还是让青啤出了一身冷汗，“如果美元与人民币汇率小于1：6，出口就要亏本了，到了这个临界点怎么办？”类似问题曾长期占据金的脑海。

彼时，面对外资偷袭、危机突袭，这位新任董事长必须尽快交出答卷，否则就是死路一条。相对于外资并购风险，金融危机所带来的萧条对企业伤害更深更长，于是，保持充裕的现金流成为不二之选。

事后，金志国还一直庆幸自己耐得住寂寞，没有在股市大涨、房地产火爆时去投资、浪费资金，同时抓住机会，成功向Ａ股市场发行了15亿元人民币、期限6年的认股权和可转换公司债券，票面利率仅为0.8%，极大节约了资金成本。“这些钱后来都用上了。”金说。

自认为有很强资本运作意识的金志国，其实比那些善于“以钱生钱”的人保守得多。即便在整个经济形势低迷时，他也不肯轻易进行“抄底”。“问题是你买它做什么？目的是什么？”金反问道。实际上，在并购问题上，即便与其前任相比，差别也很大；对此，金志国表示，“资本并购的结果就是把别人的土豆放在自己的麻袋里，你的土豆多了，其实没什么变化，只是在口袋外和口袋内的问题。但如果一个土豆坏了，一个麻袋的土豆可能就都坏了。”