对于持续10年之久的“系统战”，有一个问题不得不问，“川军”为什么能够如此专注？

    更加本质的说，任何大的企业竞争格局的改变，背后往往是企业领导力的较量。因为，如果没有这种领导力的统帅，企业无法穿越竞争格局的重大障碍。而这种企业领导力的较量最终是领袖人物之间的较量。因为，“专注”这种品质一定是来源于企业领导人物的内在品质。它是无法伪装和虚饰的。

    而一个企业的行为实际上时时刻刻都在显露一个领导人：你到底在关注什么？你的格局到底修为到哪一步？

    这是一个企业界永恒而无法回避的追问！

    把“一个机会”做大做好就是一个“伟大”的事业

    观察中国家具业10年以来，依然“高度分散”的发展格局，“小而全”依旧是企业界的通病。如果说是所谓中国家具产业整合的不足，不如说是中国家具企业领导力的不足。为什么这样说？

    因为，不同决策者对于“机会”的反应根本不同的。最典型的反应就是试图抓住所有的机会。这是一个生意人和一个企业家区别的开始。

    因为，所有的竞争都是在给定条件下的竞争，你不能幻想会有额外的资源支持你，你也不能幻想有无限的资源来为你的竞争服务。

    所以，领导者把自己有限的资源和精力投入到哪里，就是一个重大的决策问题。在一个全面竞争的时代，这样的决策问题也是战略执行的重大问题。而我们的企业界总是心存“侥幸”，他们一方面在各种场合高谈阔论“专注”，显得极其专业；而在行动时却往往“侥幸”，以为自己可以例外，可以分享所有可能的“机会”。这最终导致他们无法决定性的为自己的企业做出战略定位，而且也无法用足够的资源和精力为自己建立强大而专业的竞争力。但大规模竞争的时代一定会来临，最终市场会让企业界明白你到底做错了什么。

    应该说，10年前，在中国家具业已经给定的格局下，“川军”的战略选择机会实际很少。对于他们来说，立刻去分享沿海和大中城市的“蛋糕”，是极其高难度的事情，但对于已经雄踞这些丰厚市场的广东企业集群而言，向内陆市场推进的动力不足，而且在渠道模式和服务能力上也存在问题，这就留出了一个“战略市场空间”。而这也并不是一个轻易能够获取的市场“机会”。10年后，再回顾这段进程，应该说，在2004年左右，广东企业集群“北上”布局全国态势极其明显，而任谁也没有预料到的“金融危机”已经迫使起源于粤、浙、京的品牌家具企业集群整体渠道下沉、下压。所以，综合来看，这10年留给“川军”的“战略时间”也就是5年左右的样子。对于一个产业格局的改变，这几乎就是一个稍纵即逝的“时间段”，如果没有极其强烈的类似使命感的那种“专注”，“川军”崛起这个进程很可能就半途而废了。

    而“专注”这种品质一定源于领导人物的内心。一旦企业领导人领悟了自己的使命，并准备彻底实践自己的使命，战略执行就开始了。“专注”让“川军”主要的三家代表人物——全友的张友全、明珠王建斌、双虎尹显建这三个“其貌不扬”的“川派”人物，具有了领导力的品质，让他们抓住了对于“川派”可能是唯一的一次产业机会，在中国家具业不被重视的边缘地带，建立了一支强大的影响中国家具业格局改变的力量。而这种领导力的较量因为他们三个领跑企业之间的激烈竞争，进一步加以深化，进一步加以激励，形成了“川军”整体搏击的气氛。

    我们先来看看全友。关于全友以及其领军人物张友全有很多“传说”，基本的版本都是，全友要出事了，要么是因为企业扩张过度，资金链出了问题，要么因为投资产业过度，欠银行很多钱，已经还不上了。这种可能半虚半实的传言，笼罩着全友6年以来“超常规”的发展。但离开全友的经理人最终还是“证实”，张友全最终是在强悍地追求一个事业。唯一区别于别人的是，他可能是想尽一切办法试图让这个事业获得彻底的成功。有一个关于全友做央视广告的故事，让人感受了张友全这种执着的“疯狂”。据说，张友全决定投入央视全年广告的时候，全友的流动资金才有60万，几乎所有的高层都反对，但张友全力排众议，做出了这个事后被认为“领风气之先”的决策。央视广告的“杀伤力”是众所周知的，但央视的昂贵也是众所周知的。张的决策尽管带有“大赌”的意味，可以另外讨论，但多少所谓“品牌家具”企业的决策者，明明知道在大众消费者中建立战略传播的重要性，却老是抱着以“喝粥的钱去吃鲍鱼”的心态去操作，并没有真正做大品牌那种敢作敢当的气魄。

    很多东部企业的决策者质疑全友的盈利模式，这么低的利润，做的又那么刻苦、那么累，怎么能玩得下去?而为了这么低的利润却不断去花巨资投资建工厂，这就几乎是在“傻子”和“疯子”的范围之中了。谁会去干呢？！