“这个项目在我们内部的代号为‘3号项目’，”安踏品牌管理中心品牌总监徐阳告诉记者，“尽管这个代号是我取的，但后来我才知道这其实代表着做这个项目每天只能睡三个小时。”他说，“当时我们觉得获胜的几率并不大。”而另外一方面，他明白，“如果错过，可能在未来4年再也找不到那么好的机会了。”

安踏高层内部是有人对该项目是有怀疑和保留的。要知道，赞助中国奥委会是个至少需要上亿乃至数亿元人民币的“烧钱”项目。但最坚定的推动者是丁世忠，他反问反对者：“（不赞助COC，）你告诉我该怎么办？！”

在丁看来，这是安踏提升品牌的一个快速通道，必须拿下。2008年北京奥运，以安踏为首的所有晋江品牌囿于各方面实力，几乎都只能在外围打转。甚至就在安踏竞标期间，丁又一次刻骨铭心的体验到安踏品牌跟对手的差距。那就是那个历史性瞬间。2008年8月8日23点30分，当李宁擎着祥云火炬平地而起、在半空绕国家体育场一周，丁世忠和他的家人正坐在下面的看台上，眼睁睁地看这一幕，心中五味杂陈。他告诉《中国企业家》：“讲实在的，第一个感觉好像蛮失落的，再感觉一下，我觉得李宁是相当合适的（点火者），不管是论他做运动员的成绩，还是论他做企业的成功，你说哪个运动员可以跟他比？”同样刺激丁世忠的，还有中国运动员穿着的是阿迪达斯上台领奖。“我一直期望着，安踏哪天能够代表中国，站在一个品牌的制高点！”

丁世忠长着一张娃娃脸，但有股血性和冲劲。他16岁初中未毕业就涉足商场，最突出的特点是聪明、好学，善于“做大事、找亮点”。他率先在CCTV5打广告，为安踏打开了市场，后来众晋江品牌纷纷效仿，一度CCTV5被调侃为“晋江频道”。1999年，他大手笔地与乒乓球前世界冠军孔令辉签约，再次把同行远远抛在身后。现在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李宁那样“一飞冲天”。

这两年，徐阳经常被丁世忠拷问的就是：“你跟我说说这一年我们的品牌做了哪些大事儿？”

“一开始我认为做品牌是个渐进、匀速的过程，”曾经在国际一流广告公司智威汤逊工作的徐阳说，“但后来很多事情证明他的判断是对的，我开始慢慢理解他，作为追赶者来说，安踏需要不断找到亮点来表现自己。”

“丁世忠非常执着。”这是在安踏竞标COC过程中马继龙对丁世忠的印象。安踏团队找到各种机会，向体育总局领导讲述安踏未来的宏大目标与具体计划。“安踏在未来市场推广、参赛配合等方面下的工夫和所做的努力要比另外几家竞标公司付出的多得多。”马能感觉，安踏比它的对手更强烈地想要夺标。

9月10日那一天，离下午四点交标时间还有半小时，三点半，丁世忠在标书价格那一栏里填上了安踏团队此前测算出来的一个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿，成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。此次合作涉及权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国体育行业是空前的。坊间传言，安踏为此报上了“天价”。马继龙对媒体的公开说法是，它不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。

然而，签约COC后，安踏在产品设计、品牌文化方面的积淀不足，很快体现出来。“一开始，我对他们提出的装备方案就一个字：‘否’。”马继龙说。被否的原因很多：面料太普通，颜色不明显……“我们东亚运动会服装被评估了三次才通过。”安踏副总裁张涛说。

寻求“软实力”

那一刻，丁世忠有着强烈的不满足。

2007年年底一天，下午五点半，他从外面开会回到公司。这时临下班还有半个多小时。丁突然决定先不进去，站在安踏公司门口，尽量以一个陌生人的眼光，重新打量这个自己一手打造的鞋业王国。一会儿，员工三三两两地出来了，他观察着，继而失望。他觉得，大家的面貌、神情反映不出一家体育品牌公司应有的创意、充实和活力。“这更像一个制造公司，一间工厂，而不是一家市值200亿元港币的上市公司的样子！”

“我经常在全国甚至全世界跑，总在感受我们的差距到底在哪。”丁世忠后来对《中国企业家》回忆这一幕的时候说，“安踏需要从制造转向品牌，从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司。”相应的，“你所配置的资源、你的团队、你的治理结构和企业结构有没有具备相应的条件？”丁世忠向自己设问。

晋江出身的安踏，有很硬的低成本制造能力与优势，而它现在需要建设自己的“软实力”。

丁世忠加快了招聘空降兵的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就试图延请锐步前中国区总经理、有丰富国际品牌运营经验的郑捷。后者当时最大的顾虑是，外企经验与民营企业的有可能产生磨擦。丁世忠用了整整一年，向郑捷谈安踏未来详细的规划和目标，谈企业文化建设，逐步让郑捷相信，安踏是一个有变革意愿与力度的企业。

2008年奥运会刚刚结束，9月，郑捷到位，安踏第一次有了一位执行副总裁。

郑捷来到安踏，看到这家草根型企业充满活力的一面：员工平均年龄26.8岁，整体面貌积极向上，对企业归属感高。但是，这些年轻人动手能力强，管理技能则相对缺乏，“中高级管理人才相当缺乏。”

郑捷上任后的第一件事，就是针对安踏过去的五年战略进行重新评估——3年前，科尔尼公司为安踏制定了五年战略计划，而现在安踏重新邀请了麦肯锡公司对未来两年的战略进行检讨、补充。

“这是一家公司从市场推动转变为战略推动的过程。”关键之道体育咨询公司总裁张庆说。另一位业内人士如此描述这一转变的重要性：“如果组织结构与企业产品的销售规模不相匹配，就很可能变成小马拉大车，这是很危险的。”