（美）商业策略大师 尼尔马利亚·库马尔

零售商的崛起，打破了品牌制造商和零售商之间潜在的平衡关系。前者拥有规模优势，使得它们牢牢掌握着谈判与定价的主动权

以前很多人认为卖场品牌低档,令人没有面子，现在，这种想法在慢慢消散。

沃尔玛、百思买、家乐福、宜家等自有品牌不断发展，让制造商品牌在增长速度和赢利能力上，受到了很大压力。最近的一份研究报告显示，只有29％的美国消费者认为，制造商品牌配得上它高昂的价格，而仅有16％的消费者认为，自有品牌商品比制造商品牌商品差。

瑞典家具零售商宜家是最好的例子，“它已经成为人们生活方式的管理人”。平均每天光顾宜家的人数高达110万人，其中许多人认为到宜家购物是一种乐趣。

自有品牌势头上升

事情慢慢开始发生变化，零售商们开始构建它们的国际化产业链。像家乐福、麦德龙这样的一些零售商，甚至开始进行国际化扩张，通过零售产业的不断整合，从小的零售商铺，成功地转型为举足轻重的全球化企业。

在这些先行者的触动下，快速消费品零售商如阿尔迪、欧尚、好事多、乐购和沃尔玛，从上世纪80年代急切地进入全球各个市场。

力量平衡的打破，不仅限于小商品范围，因为世界上最大的零售商，同样大规模销售着其他商品。比如沃尔玛，它的非快速消费品在全球的销售额超过1500亿美元。非快速消费品同样为其他零售巨头贡献了巨大的销售额，如美国的塔吉特(380亿美元)、德国的麦德龙(320亿美元)、日本的伊藤洋华堂(180亿美元)、法国的家乐福(60亿美元），以及英国的乐购(110亿美元)。

像百思买、HM、家得宝、宜家，这些特殊零售商也已经全球化，它们摸清了当地的消费习惯，成功地占领了各自的全球细分市场。例如，玩具反斗城针对世界上“妈妈都希望给孩子高质量的产品和玩具，以提升他们的学习能力，激发他们的想象力”这一需求，投入110亿美元巨资，在30个国家和地区开设了差不多1600家商店。它们利用自身在全球营销、商场运营和采购上的优势，帮助全球范围内的下属店铺建立起明显的竞争优势。

自有品牌已经存在相当长一段时间了，美国AP牌的早餐咖啡，使用自己的品牌有超过一百年的历史。然而，自有品牌还是被制造商看成是在整个市场里只占有很小份额，没有光明前途的代名词。现在已完全不同了，德国自有品牌的份额在过去30年，从12%上升到34%!

零售商自有品牌通常也被称为自拥品牌、卖场品牌或分销商自有品牌，在其他市场上也发展迅猛。在美国，自有品牌的市场表现在过去10年里已经超过制造商品牌。在美国的超级市场和大卖场里，它们占到了销售额的20%。

更重要的是，几乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市场份额。澳大利亚的大型连锁超市Coles已经声明，将注意力转向自有品牌的市场份额。它们开始远离制造商品牌，着重以自有品牌商品为主打。

利润转向零售商

英国食品行业从1982年到2000年间，自有品牌占有率从25％上升到45％，零售商的利润份额从18％上升到38％，同时可以看到，制造商在产业利润中所占的比例下降了20％。

未来对于制造商品牌来说，会面临更多的挑战，特别是美国市场的趋势与自有品牌更加发达的欧洲市场发展趋同的时候。不管零售商们如何狡辩，和许多美国经理人认为的恰恰相反，美国并没有在自有品牌发展方面处于领先地位。

美国自有品牌表现是比较差的。其中一个因素是美国经济规模和国土面积非一般的大。从历史上来说，这帮助品牌制造商能够运用全国性广告亲近消费者，并从中受益。大型全球化零售商的并购还是最近几年的事。直到今天，许多美国的超级市场和药店都还只拥有地区性的影响力。所以，美国的零售业比其他发达国家或地区要分散很多。

而且，在美国，卖场品牌在管理上没有像欧洲那样受到重视。这可以归结为制造商品牌的强势地位、美国零售业的低集中度、零售商作为雇主，缺乏正面形象。一份美国本科毕业生心中最佳雇主的调查显示，前15名中没有一家美国零售商。在欧洲进行的调查结果却大相径庭，像家乐福、玛莎、宜家、乐购这样的零售商们，都是广受欢迎的雇主。发展强有力的自有品牌，需要相当多的专业技术和技能，但在美国，零售商们却无法作为最受青睐的雇主，吸引到最好和最聪明的人才。

这些限制自有品牌在美国取得成功的关键因素，将随着持续的零售业合并而得到改变。如果美国零售业能够与英国的差距缩小一半，制造商们每年将损失数百亿美元的销售额，与此同时，将有几十亿美元的经营利润流向零售商那里。

来自罗马尼亚的一个顾客说：“宜家可以让我自由地选择，成为我想象的那个样子。”拥有了这样的品牌忠诚度，因而宜家的经营利润率高达10％，成为最能赢利的家具零售商之一就不足为怪了。这一成绩也比美国的同行Pier(5%)和塔吉特(8％)高出了不少。