《中国经营报》：和竞争对手相比，福特的小车战略可谓“后发”，在讲求“先入为主、先发制人”效应的竞争市场，“后发”的福特如何“制胜”？

　　葛致诺：中国汽车市场发展得很快、变化得更快，这是我的最大感悟。2009年年初，很多汽车企业都在减产、压库，陷入到一片迷茫之中，因为看不清方向。然而伴随着中国政府提振汽车产业的政策陆续出台，2009年3月份之后，汽车市场的形势逐渐向好。坦率地说，我不认为福特的“小车战略”来得晚了。相反，我觉得我们正逢其时。2009年3月，“新嘉年华”在中国批量上市，而在此之前，中国政府推出了鼓励消费者购买小排量车、减免汽车购置税等一些刺激政策。2009年上半年，这些政策对提振消费市场信心，提振汽车产业，都起到了重大作用。

　　关于福特高端小车进入中国的“时间窗口”问题，假使说我们进入中国稍晚的话，可以借此对竞争对手进行更为详尽的调研与分析，也可以吸取竞争对手的经验与教训，从而使产品的定位更加清晰化、精准化。最早进入市场，自然容易赢得先机，但对于后来者而言，如果能吸收前者的经验教训，一样可以获得成功。

　　另外，中国汽车市场的规模，以及这个市场的活跃度、容纳度，都是其他市场所不可比拟的。在过去的5年中，经销商网络扩大了9倍...

      One Ford战略：“多样品牌”如何“高效协同”？

　　《中国经营报》：福特汽车首席执行官穆拉利一直格外强调One Ford战略，今后，福特将在全球统一的开发平台上开发产品，在世界的任何一个地方，消费者都将看到同样的福特产品。但是，坦率地说，One Ford战略也面临很大的不确定性，因为各个地区的消费偏好存在显著差异。

　　葛致诺：One Ford战略推行过程中，我们充分考虑到了各地区消费特性的差异性。新嘉年华，就是在One Ford战略下开发的产品，这个产品以中国消费者的需求为导向进行了个性化设计，但同时也能够达到全球的规模效益。

　　One Ford战略可以充分地整合福特汽车在全球的资源，尤其是产品开发、制造方面的资源。在福特全球的框架下，我们可以以最快的速度搜集各地的市场信息并将产品带到全球市场，同时生产成本也能够随之降低。另外，很重要的一点是One Ford战略让我们和所有合作伙伴能够更紧密地合作。我们在中国有长安汽车和江铃汽车两个合作伙伴，立足于One Ford平台，在生产、制造，还有开发方面，大家都能享受到实实在在的协同性和一致性。

　　《中国经营报》：福特在中国推行One Ford战略的同时，如何真正考虑并且顾及中国消费者的实际需求与要求？One Ford战略在中国推行面临哪些挑战和考验？One Ford战略能否助力化解福特品牌林立、各自为战的局面？

　　葛致诺：中国汽车市场的景气增加了福特的信心。我们的团队着力于从多个层面研究中国消费者的特殊喜好，掌握这些关键信息之后，应用到产品设计中。“新嘉年华”这款产品，欧洲市场的投放时间比中国早了半年，在中国上市之前，我们从欧洲公司借阅了大量关于“新嘉年华”的背景资料，详细而全面地了解这款产品的特点与性能，从而制定出更符合中国市场的产品策略、营销策略。

　　福特与合作伙伴长安汽车、江铃汽车、马自达把各自的优势带入合资合作中，可以在One Ford愿景之下共享资源、共同成长。One Ford战略可以促使我们把一款合适的产品，快速投放市场，这对已经建立起来的与中方合作伙伴的协同性是个很好的促进。比如福克斯这款车，当时我们就把中方合作伙伴的意见反馈给欧洲公司的研发设计平台，他们根据我们的建议对车型进行了修正和改变。

　　One Ford战略在中国的推行以及面临的挑战和这个市场本身的特性密不可分。中国是一个充满活力的规模市场，市场容量大、产品更新速度快，且这种规模和更新速度是全球其他市场所无法相比的。面对中国市场，效率尤为重要，这种效率会直接体现在市场信息反馈的速度、新产品开发的速度以及成本控制上。