大卖场生存法则

极少做品牌广告却有着2亿元的年销售收入，相宜本草是如何卖护肤品的？

文｜CBN记者 龚鸿燕

2008年9月份，上海的电视台开始出现一个名叫“相宜本草”品牌的广告。对于很多上海本地的年轻人来说，这并不是一个陌生的品牌，但却是他们第一次看到这个品牌的电视广告。

“相宜本草”所属的上海相宜本草化妆品有限公司（以下简称相宜本草）现在是连锁卖场渠道最大的国产护肤品公司。据总经理严明向《第一财经周刊》提供的数据，相宜本草2008年的销售额达到2.17亿元，其核心产品是面膜和面霜。

相宜本草成立于1999年，和丁家宜、妮维雅或者曼秀雷敦这样的竞争对手不同，在之前的10年里这家公司几乎从未做过品牌广告。而化妆品品牌的通常策略都是投入大规模的品牌广告，以促进终端销售。

省下广告费并不能使相宜本草这样一个小品牌后来居上。严明2003年加入公司时，相宜本草正处在一个尴尬的位置：公司有了几千万的销售额，但相宜本草的销量落后于同等价位的国产品牌小护士、可采和丁家宜。不仅如此，相宜本草前期为了铺开渠道而招揽了过多的经销商，管理团队的缺乏使得很多经销商处于无人管理的状态，价格体系变得极为混乱。

2004年，相宜本草收回了北方所有经销商代理权。据严明提供的数据，北方市场的收缩让相宜在随后两年中的销售额几乎没有增长。但此后相宜本草开始专注经营连锁卖场渠道，并且把用户定位在25岁至35岁的年轻人，这是一个经常逛卖场购物的群体。

对靠自有资金滚动发展的相宜本草来说，品牌影响力有限，进入每一个终端系统的时候都要费一番功夫。最初和沃尔玛总部谈判的时候，后者只给了相宜本草华东地区9家门店的销售许可。

相宜本草后来选择了南京沃尔玛作为试点店，当时这家店正要开张。“对于新开的门店，公司会给予很高的重视。门店自身会推出很多优惠活动吸引更多消费者前来。”严明认为新店开业是新品牌进场的好时机，这个时候大型的活动和高销量不但能够给合作方留下更好的品牌印象，也会给进入其余门店创造更多有利条件。

为了与南京沃尔玛店更好的沟通，相宜本草组成了一个5人的项目小组，从前期谈判到物流、终端促销都有专门的成员负责。虽然卖场对每个品牌只能配一名促销员规定得很清楚，但在新开卖场可以有所松动。和沃尔玛反复协商下，终端渠道经理詹秀春最终给南京沃尔玛派进去了6名促销员，而且在进口处做了30平米的大堆放促销。当月相宜本草在南京沃尔玛店的销量做到了22万，至今这也是相宜单店每月的最高销量记录。半年之后，相宜本草很顺利地把自己的产品放在了沃尔玛的每一家分店的货架上。

事实上，先成立一个专门项目小组，在一家或几家店内大投入做2至3个月的尝试，研究出该连锁卖场特性后全面铺开网络—这样的办法相宜已经复制在了全国30多家连锁卖场上。现在像家乐福、沃尔玛和屈臣氏这样的连锁卖场成为了相宜最重要的销售渠道，贡献了超过80%的收入。2003年时，相宜大客户部只有一个人兼任，但2005年以后大客户部有了十多个人，他们负责三十多个大型连锁卖场，像屈臣氏、家乐福这样的连锁巨头都会有一个专人去负责。