在一系列中国企业崛起的范本中，联想算是最实在的一个，这取决于创始人柳传志的性格。柳传志是一个梦想家，在中国科学院的日子里，他就琢磨着怎么把笔耕不辍的论文变成产品、生成利润；柳传志更是一个现实主义者，在实验室的选择和市场的选择直接冲突时，柳传志毅然选择那些力所能及并有利可图的事。

从1984年那个中科院的小传达室到坐拥近150亿美元营收的国际化公司，联想大致可以分为两个阶段，以柳传志主导的中国联想时代和以杨元庆主导的国际化联想时代。

2009年，迫于外部经济环境恶化，柳、杨这一老一少再次搭档。这一年，联想25岁。

贸工技路线

画面回放到1984年，中科院一个小传达室，中国科学院投资了20万元人民币，柳传志带领10位科技人员就在这个传达室办起了联想。

资金紧张的时候，这些科研出身的科学家甚至卖过旱冰鞋、卖过手套。后来，倪光南加入联想，柳传志和倪光南这一对“企业家+科学家”的珠联璧合，曾经把联想汉卡做到了中国市场的第一，在当时堪称绝配。其时，计算机还只能运行在英文环境中，如何让计算机识别处理汉字，是数以万计的中国用户的迫切愿望和科技工作者孜孜以求的目标。联想于1985年率先推出了业界领先的联想汉卡，实现创业者“把技术变成钱”的梦想。

而在汉卡于上世纪80年代末退出市场后，倪光南领导联想两三百人进行着上百个项目的开发。当时投资最大的一款产品是多口卡，但在1992年多口卡一下子亏了800多万元，当时联想的年销售总额是1.767亿元。科研项目变不了钱，柳传志和倪光南对技术和市场的分歧开始显现。

那还是一个计划经济占据主导的时代，传统的国有企业，更像一个按照计划生产的工厂，市场意识淡薄，而不少中关村源自大学和科研院所的企业，也都打上了“技术至上主义”的烙印，当时，“中国芯”的热情日益高涨。可贵的是，联想在创业之初就具有强烈的市场意识。

20世纪90年代初联想推出自有品牌电脑时，国家开始大幅降低电脑整机进口关税、取消进口许可证，AST、COMPAQ、IBM、HP等国外品牌大举进入中国市场，市场高速发展的同时，国内品牌节节败退。

“在那种情况下，我们研究，资金、管理、技术、人才远远没法和人家比的情况下，我们还能不能打自己的牌子，实在不行，我还是退回去给人家当代理算了。”柳传志回忆说，在西方的高科技企业的发展过程中是先掌握一项技术，然后形成产品，然后再形成销售，这是所谓技工贸的路线。而在联想，由于成立时期完全不懂市场，不懂销售，也没有开发产品的启动资金，中国当时也没有风险投资公司，这就使联想先给外国企业做代理，学习和了解市场，而后才开发产品形成自己的品牌和技术，这也就形成了联想的贸工技的路线。

在此期间，联想也在营销和市场开启了一条具备特色的创新道路。

经过仔细分析后，柳传志发现，当时电脑的毛利率很高，可以达到26%，但是费用成本也高，达到24%。

挑战与机遇面前，1994年3月19日，联想成立微机事业部，启用当时29岁的杨元庆当事业部的总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作，以适应快速变革的市场环境。

柳传志把卖电脑比作卖水果，放久了就不值钱了。仅1996年7、8、9三个月，电脑关键部件存储器价格一片由16美元就降到了2美元，一台电脑假定不能够很快卖出去的话，光这一项成本就要高达将近200美元，打通供应链，降低库存，那就是最重要的办法。当时，国内的其他电脑厂商可能还没有意识到这一点，国外的企业就算想到了也鞭长莫及，联想就采用“小步快跑”的方法，把供应链和库存缩到最短，仅那一年就六次降价，以6.9%的市场份额居中国市场的第一位。

在最核心的技术创新上，柳传志也有一套独到的见解。什么是创新？符合市场需求的创新才是企业真正的创新。当时登陆互联网还是一个非常复杂的事情，联想就研究了“一键上网”，就沿着这条路走下去，联想又发明了“一键恢复”的技术。这些技术本身并没有多高深，却满足了消费者最基本的需求。

早年联想的变通做法还有很多，但都是为了做成生意，让联想生存下去，把联想做好，这是当时的目的。联想把这种变通的方式叫“拐大弯”，目的就在墙的对面，拐大弯是绕很远的路，发现一个很小的门，进去，然后达到目的。

柳传志回顾联想25年历史：如果没有那些变通的做法，如果没有一个坚定的目标，联想在很多个节点上都会夭亡。柳传志说：“联想要做技术创新，这也是我的目的，只是我与倪光南到达目的的路径、方式不同。”柳传志采取变通的方式，而倪光南采取的则是最为直接的方式。

柳传志说联想现在要做一家全面创新型企业，当年做 “贸工技”是把生存作为第一要务。联想今天做全面创新型企业，不但有产品创新、渠道创新、品牌创新、供应链管理创新、商业模式创新，也要包括技术创新，其中包括行业关键性技术。