国际化步伐

画面拉回到现在，联想是一家在美国和中国拥有两个总部的跨国公司，坐拥近150亿美元营收，按发货量统计，它已是全球第四大电脑制造商。

2001年，杨元庆从柳传志手中接过CEO的权杖后，他就把全球化定为自己的工作目标之一，2004年，当杨元庆表示要收购IBMPC业务时，所有人都认为这简直是一个 “疯狂”的提议。是时，联想的资产不过30亿美元，而他要收购的对象则是一个资产过百亿的世界PC巨头。

收购可以一下子实现联想成为一家在全球运营的公司，拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户，这一切看上去不错。但这桩并购交易存在着很大的风险，这也是毋庸讳言的，世界著名的市场研究机构Gartner的一位分析师在接受媒体采访时表示，对于联想与IBM之间的并购交易，Gartner持“中立的观望态度”——“并购有很多困难，”他直言不讳地说：“但关键看双方的执行力度”。

两家公司整合的过程中，联想也进行了较为细致的规划，首先，IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，完成了组织和业务的整合，实现了稳定过渡，一年后，联想引进原戴尔高管威廉·J·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。

“在并购之前,联想就设定了三年预期,包括营业额、利润率、现金流、股东回报。”杨元庆说，07/08财年，联想全年销售额上升17%至164亿美元，全年股东应占溢利(包括重组费用)为4.84亿美元，上升201%。“至少到目前为止我们在所有的财务目标上都达成了并购之前的目标。”当时，杨元庆称并购首战告捷。

2008年底，一场席卷全球的经济危机浪潮狠狠地拍打在了联想身上。

这也就形成了联想在中国以外的市场主要依靠IBMPC业务的商用客户的现状，联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前接受本报专访时称，企业削减成本，裁员最复杂，相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年，这个对联想影响特别大。

2009年1月8日，联想宣布了国际化以来最大的一次重组，2009年第一季度，联想将在全球削减2500个岗位，约占员工总数的11%。联想集团还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%，这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。

2009年2月5日，联想发布了08/09财年全年业绩，全年净亏2.26亿美元，这是联想成立25年来最大的一次亏损，也是近10年来联想的首次全年亏损。

紧接着，全世界都在奔走相告，已退居幕后的柳传志重新复出担任集团董事局主席，杨元庆接替阿梅里奥担任CEO，媒体称之为“杨柳”组合打响联想保卫战，以挽救联想目前面对的困境。

“我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。”柳传志说，“我重新担任董事长这个职务还是很踌躇的。”

不过，这场危机却加速了国际化联想的下一个进程——中国人领导全球公司。

“联想并购的目标是第一步稳住大局，做好业务，将来希望CEO是中国人，这是我们并购以后的一个愿望。要不然就变成了一个纯粹的财务回报了。”柳传志说，原本给杨元庆设定的学习期限是五年，现在不得不提前了。

杨元庆重新执掌CEO，已经实现了从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司的跨越。“心态的变化就是每天在具体的业务运营上全力以赴了。在战略清楚的前提下，我们很坚决地去执行、去落实，整个公司都能听到和感受到变革的脚步声。”杨元庆说。

在联想公布的最新财报，截至2009年6月30日的第一季度财报，其销售额为35亿美元，经营溢利扭亏为盈1600万美元，其净利润为亏损1600万美元，亏损大幅收窄，经营状况向好。

柳传志没有给盈利日期下指标，但是，在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，“复盘”乃围棋术语，是柳传志最爱用的一个词，其意为下完一盘棋后把棋子重新摆一遍，以总结此盘的经验教训。联想每经过一场战役都会复盘，“三年后我们再 ‘复盘’看看。”柳传志说。

现在，联想还在国际化的征途中，“我们心里面还是希望做一个伟大的国际公司。‘伟大’两个字怎么讲呢？实际上是希望除了财务回报以外还要有社会贡献。我们还是希望能够为中国做贡献，为国际化探条路。”柳传志说，“做成功了以后国际化的中国企业更多，使得中国的国家商业品牌有所提升，这就是一个贡献。”