7月7日，国美宣布解散特别行动委员会。8月3日，贝恩的18亿港元和原股东配股后的资金正式交割到国美户头，国美的现金流从融资前的27亿港元上升到55亿。到今天为止，黄光裕依旧没有什么消息。但对于国美来说，有些事情已经过去。

我们度过了最危险的半年

—专访国美电器执行董事、副总裁王俊洲

C：你如何看待国美这半年遇到的情况？

王：这是国美最困难的半年，我们从来没有面临这么大的压力，庆幸的是，我们度过了这最危险的半年，每个经历过这一段的国美人都会真正成长起来。这是对国美有拐点意义的半年。

C：当你得知黄光裕被带走调查的时候，作为常务副总裁，你是怎么想的？

王：不能脱离国美发展的背景来谈这次危机。其实国美过去高速扩张的十年中，有很多管理粗放的地方被高速增长的业绩所掩盖，这一次，突发的企业危机（指黄光裕被拘）爆发后，市场不再支持高速扩张，我们反而有机会停下来，反思自己，做出调整。

C：你们的反思悟到了哪些东西？

王：经过这次危机的洗礼，我们更加清楚自己在这个供应链中的定位，而不再是单单想着自己。在以前国美比较强势的时候，我们主要是想着自己。而危机发生后，我们更多认识到国美在这个供应链中的价值，我们更加深刻地认识到，零售商在这个供应链中只是一个环节，零售商的价值很大程度上取决于这个供应链本身的效率，而不是自己的位置。大家在这个供应链上运作非常透明、非常公开，并且成本很低，那国美对供应商的价值就最大，而不是以前我们认为的那样—国美离消费者最近、所以价值就最大。

C：国美曾经跟格力这样的家电厂商关系很僵，你如何看待这种紧张的关系？

王：大家有不同的利益，同时又有共同的利益，这是博弈的基础。这么多年国美没有负增长过，尽管跟供应商之间存在博弈，但是你从来没有听说过国美跟任何一家供应商之间有过官司、有过法律诉讼，这是双方博弈的边界。

C：黄光裕被带走后，我们看到国美高层跟供应商之间有很多沟通，这种沟通是主动的还是被动的？

王：大部分是我们主动去跟他们沟通的。国美的危机本质上是个信心危机，我们主动跟供应商们沟通，他们看到我们职业经理人团队、执行团队健康完整，心里也就感到踏实。但是沟通只是第一步，重要的在于你的行为。沟通只能产生理解，行为才能产生信任，言行合一，大家才会信任国美。这半年来，国美没有倒下，跟几千家供应商之间仍然合作顺利，我相信是因为我们的一系列举措赢得了他们的信任，而不是我们光说不做。

C：在这半年的国美危机中，有的供应商力挺国美，有的可能对国美多少怀有疑虑，这会对危机过后的合作有所影响吗？

王：这的确是一个考验供应商与国美之间关系的时刻。家电连锁这个业态是跟供应商高度衔接的，有些供应商可能更认可国美，有的可能不太认可。国内有众多的家电厂商，我们也没有精力保证跟每一家的合作都最好，这是客观存在的问题。以前我们可能跟每一家关系都差不多，但是经过这次危机，我们也在反思，跟每一家合作伙伴都关系最好，这是不可能的，我们会选择在危机中更认同我们的伙伴，在今后更紧密地合作。

C：黄光裕是国美的灵魂人物，这一事件对国美员工本身的士气有没有影响？

王：对公司的基层员工，与对供应商的态度一样，同样是坦诚，告诉大家公司的真实情况。每周公司都召开全国的视频会议，在公司困难的这个阶段，希望大家更加努力、更加团结、更加敬业。

我们要求公司的管理团队，从上到下，一级去做一级的工作，在公司最困难的时候，基层员工坚守自己的岗位，就是对公司最大的贡献。管理层从一开始就有非常强大的信心—国美电器不会出太大的问题，并且把这种信心传递给整个公司员工。而对公司的中高层管理团队，你看到我们最近进行了期权激励。国美的高管股权激励方案酝酿已经很久了，这个105人的激励名单，都是公司的骨干，早就是确定的，他们的流动性本身就不大，选择这个时间点，能够最好地鼓舞国美的管理层，希望高管的利益跟公司的利益能够更一致。

C：国美在引入战略投资者的时候，有没有国有背景的资本找你们谈？为什么最终圈定了贝恩？

王：我们在考虑引入哪个战略投资者的时候，没有从资本的性质来考虑。我们没有说排斥（国有背景资本），也没有说一定要引入一个老外，我们考虑的是到底引入一个什么样的投资者跟公司的想法、经营策略最一致，只不过跟贝恩的谈判走到了最后。

国美更多的是从财务上考虑问题，这个方案的融资规模、结构是不是对国美未来发展更有利。我们更关心消费层面、竞争层面的事情。跟贝恩能谈成，最主要是融资方案和规模最一致，能够满足我们未来的需求，我们经过各方财务顾问的测算，融资多少最合理。融资太多，公司债务太大，也不见得是好事，资金效率也不见得会高。