11月24日，国美电器发布了停牌公告和第三季度财报，此后国美（0493.HK）一直停牌，股价锁定在1.12港元，直到今年6月23日才恢复交易。

这是一份尚未来得及经安永审计而提前发出的财>>报，国美必须让公众知道，公司的业绩运转良好。报告显示，截至9月30日，国美电器2008年第三季度收入363.96亿元，增长20%；经营利润1.87亿元，同比上涨45%；同店销售额增长为3.18%。

但这还远远不够，国美还必须做出一系列重要的决定。国美的第一反应是把黄光裕事件与国美本身运营做出明确切割，总裁陈晓也随即被任命为代理董事会主席，另一个关键性决定是国美在其董事会下立即成立了特别行动委员会，这是一个比董事会开会更频繁、讨论问题更仔细的临时机构。特别行动委员会由非执行董事孙强，独立非执行董事陈玉生、MarkC?Greaves和ThomasJosephManning组成，它主要有三个任务：密切评估黄光裕被调查一事对上市公司的财务状况及运营的影响；就上市公司及时披露信息、投资者关系及监管合规提供意见；就调查而采取的行动向董事会提出建议。

王俊洲介绍，为保持特别行动委员会的独立性，他们当中没有国美经营团队的高管。委员会向董事会提出的第一个应对举措就是聘请安永对上市公司的关联交易和内部系统的有效性进行评估，同时对黄光裕被调查一事对国美电器的影响进行风险评估。

“这在我们渡过危机的半年中，是很重要的一步。”王俊洲后来说。

家电连锁企业的现金流包括三个部分：自有资金、供应商账期货款和银行贷款。供应商们最担心的情况就是黄光裕占用了国美现金流，将供应商货款挪作他用—例如投资房地产和股市，一旦损失后国美资金链断裂，企业倒闭，供应商货款全部成为坏账。安永的第三方审计使国美摆脱了此种嫌疑。

国美的管理层想尽办法化解黄光裕事件所带来的凶险，这需要他们拿出更多的诚意—李俊涛、王俊洲们不得不打理好自己的行囊，带着准备好的条件，挨个去跟供应商和投资者们争取让国美继续生存下去的机会。

“以前我们总以为是到了极限，没法再进一步了，但是当这场直接涉及国美生死的压力摆在面前时，才激发了企业的潜力。”王俊洲说。

国美在被动之下开始了真正的改变，改变在原先的强烈优越感和高速发展下所无法感知到的自大的生存方式。2009年元旦之后，陶增刚就发现自己的工作量正在成倍地增加。陶是国美电器家电业务中心彩电音像部主管，负责对各种品牌、型号彩电的进货下单。以前一个月进一次货，元旦之后改成每周进一次货，发出和接受进货指令的频率明显提高，并且对订单的管理也更加精细，一旦发现某款机型畅销或滞销，立即在下一周的进货量中进行调整，部门的所有工作人员开始加班，一直到几个月后新的流程调整好之后，加班情况才有所缓解。

加快进货频率，缩短库存周期，加速现金流速，一方面可以降低供应商跟国美做生意的风险感，另一方面也可以提高现有资金运转效率，这是国美从根本上摆脱危机的唯一途径。

它为此愿意答应供货商们提出的各种要求。海尔国美事业部的杜毅明介绍，国美主动配合了海尔的零库存业务模式转型，取消了海尔的库存，国美采购后直接放入国美库存，两方的数据可以即时对接，“以前即使国美有这个能力，它也不会愿意做。”力量对比的变化促使国美调整政策。一位业内人士评价说：“国美躲过一劫，在于它们非常现实，如果执行力差，国美就垮掉了。”在危机发生后的半年中，海尔在国美的销售量反而有所增加。

国美财务中心收入结算管理部经理于敬同样发现自己工作量的变化，采购部门加快进货频次的同时，财务部门必须要配合进行财务结算，国美开始推行周销周结的供应商结算模式，结算频次从原来的每月1到1.5次提升到了每月3次。

国美试图放低身段、改变自己玩游戏的方法。据王俊洲介绍，不仅是采购、财务，甚至是流程相关的门店销售、库存等环节，国美都进行了全面的精细化提升，以加快库存周转率，提高资金使用效率，保证在较少现金流下公司资金链不至于断裂。

在推广环节，国美要求销售根据库存情况引导消费，哪款产品有库存，就设法让消费者购买该款产品；在库存管理上，以前货物当晚入库第二天才会做输入系统的工作，国美现在则要求必须当晚输入。“以前也应该这么做，但是没有做到，现在有压力，必须做到，也就做到了。”王俊洲说。国美的平均库存周转时间由半年前的38天降低到28天，如果以国美每年1000亿的销售额来计算，38天的库存周转时间需要100亿流动资金，而28天的库存周转时间只需要60亿。

国美高高在上的日子一去不返，从管理层到底层员工显然都意识到了这一点。供应商在此过程中也赢得了更多博弈的空间。据俞尧昌透露，格兰仕跟国美细化了许多战略合作协议，例如营销经费的投入、特价机的比例等，他们的建议是国美必须加快资金流速。

国美甚至开始主动关掉它的店铺。在国美过去十年的快速扩张中，规模永远被放在第一位—门店总量、总销售额是黄光裕最看重的数据。家电连锁业态的利润率是定量，只有在规模上迅速扩张，才能扩大国美的总利润，而只有利润上升，黄光裕才能在资本市场拿到更多资金。

据国美2009年第二季度财报显示，在2009年元旦到五?一的这五个月内，国美关掉了110多家业绩不佳的店铺，同时新开30多家门店。家电零售行业一个通常的潜规则是，连锁卖场的网点质量总是有好有坏，供应商通常都不愿进入业绩差的门店，因为销售额连支付展台费、促销员工资都不够，而卖场则经常以不进差店就不能进入好店来胁迫厂商就范。国美的扩张中收购占到不小的比例，意味着有不少重叠的门店。但类似如此大手笔的关店行动，在以前的国美是不可想象的—它可以用各种手法把成本转嫁到供应商身上，国美自身的亏损并不会很大，有了规模，就有更大的话语权以及更多的利润。

国美正在变得自制。在以往的降价促销中，国美会在没有得到厂家确认情况下就将价格调到最低价以下，既成事实后再找它们按照国美的低价结算，每年这会给供应商造成数十亿的损失。现在国美严格执行谁调价谁负责的原则—损失由国美来承担。在门店选位费、展台装修费等管理上，国美也作出了显著变化。它把收费权力向公司分部一层集中，门店将不再被允许收取额外费用，而以前供应商与国美之间的类似协议经常沦为一纸空文。

与这些管理上的改革同步的是国美在资本市场上的行动，这也是特别行动委员会最初的两大重要提议之一。2009年元旦后，国美开始与多家投行接触，进行引入战略投资者的谈判。王俊洲说，黄光裕、陈晓跟知名投行的高管私交都不错，最终圈定贝恩，是因为它的投资额跟国美的融资需求最吻合，并且承诺不追求对企业的控制权。

6月22日，国美宣布正式与贝恩达成协议，贝恩认购国美发行的价值18亿港元、到2016年到期的可转股债券，同时发行每股0.672港元的新股，原国美股东每100股均有权认购18股。在双方联合举行的新闻发布会上，陈晓表示，国美已经度过了最艰难的时光，融资的款项将用于补充国美电器和旗下大中电器的营运资金，同时也为偿还2014年可转股债券做准备。