林钢

　　国内企业全球化可以分为四个阶段：初级阶段是建立国际业务部门、成长阶段是建立海外办事机构、国际化阶段是成立海外公司、最后是全球化整合及规划的全球化阶段。在这四个阶段，都必须有针对性地解决如下四个关键问题：全球化人才流动管理、企业文化整合、领导力发展及薪酬管理策略。

　　首先，在全球化人才流动管理战略中，作为完整的外派国际化专业经营人才管理体系要达到三大目标：派得出、用得好、回得来。这其中涉及以下问题：当企业设点派驻的时候，哪些岗位需要外派，这些人从哪里来？如何定义国际化人才，以什么样的标准来选拔合适的人才？如何有效建立国际化人才储备体系？在建立国际化人才体系中，如何兼顾领导观念、管理机制和选拔机制，有效考核并激励外派国际化专业经营人才？如何落实外派员工的职业发展问题，并有效地延展、运用他们在海外工作的阅历和经验？

　　因此，要在全球化的四个不同发展阶段采取不同的人才管理战略。在成长阶段的管理战略是了解国外当地经济环境与劳动力市场情况，储备当地人才及领导人才，为扩大海外业务经营做准备。在国际化阶段应制定国内外一体化的人力资源管理制度，包括针对外派员工制定全面薪酬方案与轮岗计划等，以激励与保留优秀员工。在全球化阶段则要制定全球化人才的选、用、育、留计划。

　　其次是文化整合的问题。不同的企业文化形成不同的人力资源管理策略。相比而言，欧美国家企业更推崇个人文化，主导价值强调个人成就、自我控制、相信命运自我掌握，因此在制定人力资源管理策略时要更强调个人业绩导向、回报个人成就，强调外在的平等，重视短期目标；而亚太地区企业更推崇集体文化，主导价值集体成就、以道德指导人际关系，在制定人力资源管理策略时要更强调集体业绩、注重资历、强调内在的回报、关注薪酬政策的内部公平。

　　其三是全球领导力发展战略。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制。我们经常讲这叫组织能力，一方面要有人信得过，同时这个机制能够保证信得过的人不断出现。

　　最后是薪酬管理策略，讲的是吸引和保留关键人才的问题。这个人才不仅是指领导人才，而是包括企业在各个业务环节、业务单元里面的专业人才。

　　就中国企业“走出去”的现实来看，处于全球化发展不同阶段时，企业确立人力资源管理的重点也应各有侧重。比如说在发展初期阶段首先要考虑的是国际化人才的规划与培养，成长阶段更多考虑的是如何实现有效的派出管理、如何有效进行招聘、怎么样管理多元化，然后要考虑外派员工的管理、整合不同地域的文化等问题。国际化阶段要考虑全球化专业人员的管理，包括全球文化的导向。比如说西方跨国公司到中国来，跨国公司的文化适应性往往要比我们中国企业走出去容易一些，为什么呢？除了有其长期的历史发展、有时间去积累之外，跨国公司对文化本身的包容性、可塑性做了大量深入的研究。“走出去”之前应该做很多预先的工作，而不是说边走边看。