塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。首先，我本人并不喜欢收购这样的词，因为它不能准确地表达我们的收购理念。我们不会做恶意的收购，除非对方愿意和我们一起发展。从这个意义上，合作、共同发展这样的词汇更适合我们。Corus最早也是主动找我们的，包括塔塔钢铁对新加坡、泰国等地钢铁企业的收购，都是对方主动找到我们的。

并购之后，我们不会去改变对方的管理层，也不会派驻印度员工去参与，更多的是依靠原来公司的管理层，给他们足够的信任度。因为我们相信，不同的运营实体都有自己的长处和短处，双方要资源弥补和调配，我们不愿意成为新公司的主人，但希望能够贡献自己的优势，在紧密合作的方式下共同发展。

并购一定会有冲突，文化融合是最为重要的一点。并购中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示对对方的信任？这些是最为关键的。举个例子，西方企业通常是设定目标，并提前知道怎样才能达成目标，然后才出发。而印度企业的思想理念是：如果你知道怎么到达这个目的地，那你早就到达了。印度企业的习惯是先制定目标，也许并不知道怎么实现这个目标。通常是先知道30%或50%的答案，未知部分则是一边走，一边找。这就是我所看到的新兴市场企业和西方企业之间的最大差异。解决这个问题确实面临着文化上的差异。在西方，由于目标设定很明确，员工薪酬、高管薪酬、奖金都取决于你是否达到目标或超额完成目标。这种思想理念会直接影响到业务操作，我觉得这是最大的不同之处。

另一方面，即便我们有全球野心，但依然根植印度，我们的眼睛从来没有离开过印度，将来也不会。对我们来说，印度仍然是对钢铁制造业最有吸引力的国家。

抵御风暴，更要着眼未来

不论是印度还是其他国家，钢铁行业都正在面临吸引和保留“必要人才”的挑战。注意，这里我所说的是“必要人才”而非“顶尖人才”。制造企业面临的挑战是，相对于那些能提供更高工资、更轻松的工作环境的行业来说，吸引人才变得越来越困难。某种程度上，我非常担心地看到，今天许多工程师和技术专家拒绝那些由制造企业提出的专业性挑战，越来越醉心于那些炫目的却缺少专业挑战的书斋研究。

塔塔钢铁要面对的另一个关键性挑战在于制造和采矿技术，特别是与保护资源和环境相关的技术。在短期和长期内获取足够的铁矿石和煤炭资源，是另一个决定我们未来竞争地位的重要因素。

而对于目前的经济放缓，我的担忧并非在于它对钢铁行业短期的影响，而在于经济放缓将减少上游产业的投资，例如铁矿石和煤矿，这会对我们产生更为持续的负面影响。

目前的经济危机是全球性的，任何企业都会受到影响。塔塔钢铁目前采取两个步骤来应对：第一个步骤是“抵御风暴”。先衡量当前经济困难带来的影响。我们在不同国家都做了深入的研究。在欧洲，我们考虑在6个月到1年之后关闭一些生产线，进一步降低运营成本。另一方面则加快运营持续进步的速度，削减日常行政和运营成本，目标是全年节省10亿英镑；在印度，我们也在做同样的工作，希望全年能够降低3亿美元的成本。

我们的第二个步骤是“着眼未来”。经济危机结束后，我们要迅速恢复发展步伐，确保未来很快恢复，比如更好地调整内部结构，提高生产力，研究不同的生产线和工厂，看哪些需要保留。这样的工作从去年12月份就开始做了，直到现在。我们目前的成效比较满意。

总要经过这样的磨难，才能成就长寿的企业。全球有很多像塔塔钢铁这样长寿的企业，有的寿命是一百年、两百年，有的日本企业甚至有上千年的历史。要问它们有什么共同的长寿秘诀，我认为有4个关键：

◆ 成为社会的一员（To be a part of the society）长寿的企业，无论是在日本、美国、印度还是欧洲，它们都与社会共生，它们的发展历程，必然深深地融入了社会的发展。

◆ 顺应潮流（Adaptability）即企业对环境的适应能力。变化无刻不在，企业必须让自己去适应，你的目标、系统、价值观和愿景，都必须同步适应。

◆ 授权（Decentralization）不要让权力集中在一个人手里。这也是领导力的体现。

◆ 财务稳健（Financial Soundness） 全球的长寿企业在财务方面都非常稳健，没有太多负债，盈利能够创造持续增长，它们总是着眼长远，不着眼于几个季度的表现。

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塔塔钢铁是非常开放的一家公司，机会对每个人都平等。我1966年加入塔塔钢铁，只是一个极为普通的培训生，但如今，我成为了这家公司的CEO。每个人都可以在塔塔钢铁实现梦想，这家公司的文化环境就是成长迅速而且透明公正。我本人的经历，就是一个专业人才在一家企业中的成长历程。这是一个难忘的历程，让我有充分的自由实现梦想，让我学会了对人的尊重。如果有来生，我愿意再次为塔塔钢铁而不是为那些时髦的IT企业工作。