如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭，那么，当你能够让4万支箭指向同一个靶子时，能够得到的结果是惊人的。在塔塔钢铁，我们所做的就是让每个人分享愿景，让员工思考。

让一线分享愿景 如果愿景是从董事会制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就会变得非常困难。我非常强烈地相信，愿景不能自上而下地灌输，不能试图让人们通过文字去理解。这就是为什么我们借助于愿景体系（vision architecture）而非简单的陈述去推行愿景的原因。愿景体系让公司每个人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的贡献。

2001年12月，我们召开了一个为期两天的愿景研讨会，有50名公司高层人士参与。在这个研讨会上，我们为塔塔钢铁制定了未来5〜10年的愿景蓝图，也就是说，塔塔钢铁到底要成为一家什么样的公司。对此，管理层给了很多想法和建议，并将它们总结提炼为5〜6个建议放在内部网络上。之后，我给全公司4万多名员工写了一封信，请他们就这些建议发表自己的意见。

让我们吃惊的是，在一个月时间内，我们收到了来自公司不同层级的超过8 000份的回复，其中4 000份来自普通的一线员工。虽然他们并没有受过良好的教育，但通过这样的方式，也能参与到公司高层的战略和愿景讨论中来。

接下来我们成立了一个小组，用了三四个月时间专门研究员工的反馈意见。最终，2002年的5月，我们推出了塔塔钢铁的愿景。愿景制定的整个过程让员工感受到，这并非公司高层强行灌输的愿景，而是每个人参与其中共同得到的结果，是他们“自己的”期望。

有了这样的共识，愿景的推行和落实就变得顺利了。我们原本计划用5年时间来达成愿景，但事实上只用了两年就顺利实现了。

“知识旅程” 在塔塔钢铁内部有一个知识管理运作系统，并不是只为高层管理者设定的，每个人都要参与。每隔一两个月，不同部门都要召集40〜50名员工参与聚会，做一个“知识旅程”的项目。方式通常是：在3个小时内，围绕一个话题展开讨论。话题可以非常具体—比如解决机器漏油的问题，由不同部门的相关员工来发表意见。通过这些很小的问题的讨论，塔塔钢铁内部形成了共同解决问题的方式，这也有助于前面提到的运营流程的持续改善，每个员工都能够在一定的高度上思考问题。参与这样的项目，也能够让员工受到激励。如今，持续完善已经成为了塔塔钢铁的DNA，深深融入了公司的运营和管理中。

除此之外，我们还有一个导师系统（mentor system）。在这个系统中，每一个高级管理者都被指派联系3位员工。包括我在内，也被分配到了3名员工。我会经常与他们互动，邀请他们到我家吃晚餐。这种系统，就是在组织中分享价值观的好途径。

当然，这些并不意味着我们不会面临残酷的时刻，例如裁员。在必要的时候，我们也会裁员，只是尽可能用更为人道和温和的方式去做，这一点与许多企业都很不一样。我的儿子曾经申请过印度一家领先IT公司的一个职位，也得到了聘用信（offer letter），然而之后却一直没有接到这家公司的来电。当我在一次会议上碰到这家公司的CEO时，向他提起了这件事情。在塔塔钢铁的历程中，无论是顺境还是逆境，我们从来没有用这种方式对待过任何一个雇员。这就是我所说的“真正的诚实”而非为了作秀的诚恳。

在塔塔钢铁，我们有着紧迫感以及容忍失败的氛围。我们非常看重员工的智慧和价值。记得我曾经面试过五六个申请管理塔塔钢铁实习生职位的候选人。我只问他们一个简单的问题：谁是20世纪最伟大的印度人？得到的回答会让你吃惊—宝莱坞明星阿米塔布·巴沙坎，板球运动明星沙奇·德鲁卡⋯⋯最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。

我不喜欢收购这个词

塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的，我们不是为了全球化而全球化。

从这个意义上看，2006年塔塔钢铁对英国Corus钢铁的并购不是心血来潮，而是2002年推出的公司战略的一部分—在印度表现强劲，同时在全球范围内寻找机会。这次并购是一个重要的里程碑。