示警红旗四：在第一次会议上，有关如何执行新战略的讨论不知不觉地变成了反复讨论该战略究竟是怎么回事儿、是否正确。没有人站出来说：“这样不行，我们没有时间这样讨论下去。”也没有人说：“我不敢说我是否看懂了咨询公司这份100页的报告，你们得马上帮我弄明白，否则我在这里派不上用场。”自然也没有人说：“为什么让我参加这个小组？”或“两个争夺一把手位置的人在这儿玩的是什么权利游戏？”有四个人认为公司的行动显然太慢了，聘请咨询顾问的做法不明智，只派两名执行委员会成员参加攻关小组是个大错误——这四个人时不时地表现出像是要把椅子朝墙上扔的样子。不过，他们没有这样做，而其他11个人好像不这么想。或者说，他们不知道如何去做。于是，他们索性什么也不做。

示警红旗五：攻关小组的第一次会议没有做出任何决定，只是同意必须再开一次会。会上要求大家公布各自的日程安排，但不是人人都有。经过几番私下讨论、再三犹豫和讨价还价后，大家确定了四周后再次开会的时间。有两人虽然没有说出来，但他们明白自己肯定来不了，因为先前已经有安排了。

示警红旗六：在第一次和第二次会议之间，几乎什么事都没有发生，只听到人们在私下纷纷议论，那几个人为什么被派到攻关小组，为什么选中那家咨询公司，等等。有些人开始议论该由谁来为公司地位下降承担责任。谁也没有就这些议论采取行动。大家只是在发牢骚。

示警红旗七：在第二次会议上，成立了一个分组，负责“宣传新战略”。关于谁应该参加这个分组的讨论占用了会议的大部分时间。有人气呼呼地问道：“我们究竟要宣传什么？”还没等这个问题充分展开讨论，会议就到了结束的时候了。

示警红旗八：开完第二次会议六个月之后，公司的利润率和市场份额继续在下降。技术开发方面有了一定的进展，但进度不大，而且肯定不是攻关小组采取任何行动的结果。气恼的首席执行官开始更加定期地会见攻关小组负责人，征求另一家咨询公司的建议，并且花越来越多的时间做准备，向董事会做出解释。当得知首席执行官不高兴了，攻关小组成立了各个分组，启动了各个项目，召开了更多的会议，制定和分发了更多的文件。负责销售的副总裁向执行委员会演示了60张写满数据的幻灯片，由此得出的结论是：这些问题全都出在生产部门。此言一出，生产部门忙作一团，但该部门中几乎无人想到去更好地了解客户方面的问题、改进产品、在行业竞争中获胜。

紧迫获得进步 自满带来危机

上述整个过程中的问题根源在于，大家过于自满，虚假的紧迫感太多，而真正的紧迫感太少。假如最高管理层从一开始就具有更强的紧迫感，他们就会设法拿出更多的时间，集中精力处理关键的战略问题。他们就会觉得不得不这样做。他们绝不会把这些工作交给咨询顾问去做，并且等上九个月才拿到结果。他们也绝不会把咨询顾问的报告扔给一个由15个人组成的攻关小组，而只是交给两位来自最高管理层的小组成员。

假如攻关小组的大多数成员具有强烈的紧迫感，他们就不会几经周折才找到开会的时间。他们会取消先前的安排，抽出时间参加显然更为迫切的活动。他们会认为自己不得不这样做，即便别人希望他们去出席原先安排的会议。

有了足够的紧迫感，在第一次会议上，大部分小组成员就会明确、迅速地把泛泛而谈变为坦率的形势评估。其他人就会觉得必须聆听别人的话并提出自己的看法。“我们正处在一个不可接受的境地。我们已经有一年多的证据，表明我们必须既改变产品研发方式又改变销售方法。我们再也耽误不起了。公司的前途、就业和我们自己的荣誉都面临着威胁。正在对我们的市场产生不利影响的变化也是所有竞争对手同时面临的挑战。如果我们动手比别人快，就能改善我们的境地。但是，我们必须现在就干起来。”

假如大家有足够强的紧迫感，部分小组成员甚至在第一次会议之前就会讨论小组的构成并且着手进行改组。他们就会发现问题并着手加以解决——不顾政治、文化或官僚体制上的障碍。这就是紧迫感的体现。

有了真正的紧迫感，各部门就不会把时间用在相互指责上；也不会再去成立10个分组，搞出目标不明的规划；更不会被额外召开的几十次会议和几百个没有协调好的任务搞得疲于奔命。他们会觉得有必要去实施或改进咨询顾问提出的战略，而且越快越好。由于他们还有本职工作要做——生产、销售现有产品或相关财务管理，他们就会停止那些低附加值的活动，以便使所有的工作都能脚踏实地地完成，同时又不至于忙得焦头烂额。

在以上的案例里，公司遭到了伤害，工作受到了影响，许多客户由于拿不到合同规定的产品而无法完成自己的计划，股东也蒙受了损失，平均损失达到投资额的35%左右。这是个双败的例子。从短期来看，唯一的赢家是该公司的头号竞争对手。