就在3月初的一个下午，本刊编辑部的电话响起，来电者自称是某知名IT厂商的员工，其所在公司发邮件通知大家第二天下午两点都要在座位上，“虽然通知上没说是什么重要的消息”，但该员工肯定地说：“一定是有关裁员，而且人数很多，肯定超过20人，但公司并没有向劳动和社会保障局报告。”

他打电话的目的是，希望本刊报道这则“负面”新闻，而这家IT企业对于员工的揭发还全然不知。

如果这则“负面”新闻上了媒体的版面，此知名IT厂商有没有能力迅速做出回应，比如在危机发生后三小时内举办新闻发布会？万博宣伟国际公关顾问中国区董事总经理刘希平表示：“能做到这点的企业不多，但新加坡航空就曾做到过，在空难发生3小时内就召开新闻发布会，10天内新闻控制住事态不再蔓延。”

刘希平认为，要做到及时控制事态发展，关键在于它们内部有一套完整的危机公关机制。西岸奥美总裁周红旗也表示认同，“关键就是建立体系，要很系统地去做。不能朝三暮四，策略变来变去，更不能是老板一拍脑袋就做出决定。”

反应迅速 快招源于训练有素

2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。

11月1日凌晨1:10，新航台湾分公司召开记者会；新航CEO发表致歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金。

11月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援。

11月4日，新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检查官起诉、新航背景。

11月9日后，报道开始淡化。

“新航的动作迅速，不得不让人服气。”曾在台湾中华航空公司参与该公司形象重建项目的刘希平对此印象深刻：刘希平认为，新航能够迅速反应并不是偶然，而是因为公司内部拥有完善的机制，做过预警模拟训练。

当危机发生之后，很多事项是早有准备的。例如新航已经掌握所有机场官员的联系方式、媒体的联系方式；而要发布的新闻稿也是事先准备好了模板的（包括事实描述航程、机型、乘客人数等），空难发生后只要填空就可以了。

此外，态度诚恳也是为新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，将为每位受难者支付2.5万美元抚恤金。刘希平认为：“发生这种重大危机，尤其是人命关天的事，公司负责人一定要站出来。”

仅仅做到此远远不够，还要切断后续新闻点。刘希平分析：“4天后就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的，因为新航很清楚赔偿金额通常是一个持续不断的话题，新航把赔偿金额提到这么高，是希望不再有新的新闻点被报道。”

与新航发生危机反而赢得声誉相反，东芝笔记本则在危机中备受指责。2000年，东芝笔记本由于质量问题，在赔偿时“厚此薄彼”而被不少国内消费者质疑。刘希平说：“从刚开始网上有讨论他们在美国赔偿金额高于国内，直到他们开了新闻发布会正式作回应大约过了三个星期，中间的这段时间就是让网民任意评论。当事者如果不主动跟媒体接触，而媒体又要报道，就自然会找其他渠道，这对企业是很不利的。”