能力适中，找何人？

虽然人才储备一直是苏宁引以为豪之处，但张近东坦言人才和团队的建设依然是他“最为焦虑”关注的。

《21世纪》：您和孙总(总裁孙为民)都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们看来，这是因为零售行业的薪酬竞争力要匹配么？那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁的？并且能够确保人才梯队的稳定性？

张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东西给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五千人。

我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。

《21世纪》：零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要？

张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。

《21世纪》：此前，我听一个企业家谈及“留人观”，他说，当公司员工要走的时候，基本他是不会留的。对此，您怎么看？

张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会毫不犹豫地同意，因为我对自己的能力很清楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。

《21世纪》：那您现在还关注1200工程的流动性么？

张近东：过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。

《21世纪》：目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么？

张近东：具体的，还是对干部能力的关注。

从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动(发展)。

《21世纪》：2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种节奏与苏宁的能力是相匹配的么？

张近东：2009年我们继续按照我们5年规划中的3年攻略，延续前几年的开店策略。很多人会觉得怪异，是逆势而为，但过去5个月看来，苏宁还是恢复了。

我们一直在耕耘后台系统、店面规划——区位、规模、铺陈、数量等，以及人才储备。从表象看，似乎大家在这几个领域的做法相似，但如果深入来看，你会发觉有很多差异。或者说每家公司的个性随着时间会产生巨大变化，这，你可以从细节中感知。

所以2007年在清华，我当时说3年领跑，我不会乱说话。如果你是从1999年，也就是我们开始做连锁那年，一直追踪我们说的话，你会发觉我们基本都是言行一致的。我们说领跑，绝不是迎合，也不是说会知道对手会发生什么变化，而是基于对自己的能力的判断以及追问行业的核心竞争力是什么。

《21世纪》：用上市公司的营业额来比较的话，2008年苏宁的营业额已经超过国美，黄光裕涉案或多或少促成这一结果吧？

张近东：如果基于公开的事实，我想(对手的变化)毕竟就一个月左右的影响。一个月是否会导致这么大的变化？我想不能说完全没有，但这主要取决于企业本身的发展问题。有些事情看似偶然，但实际上有其必然性。

在家电零售行业，苏宁可以算是比较早迈出一步，如果把握好“这一步的优势”，确实会形成一种他人无法超越的优势。我觉得零售业是无法投机的行业，它需要踏实地去做，如果苏宁坚定地按照我们既定的目标做下去，优势是会不断扩大。