喜欢事无巨细事先考虑周全的苏宁，对于控股Laox仍有一件事没有准备好，那就是语言关。即使是派驻Laox董事会的两位董事王哲与蒋勇，也不懂日语，需要临时学习。如今，苏宁内部已着手语言培训，并希望语言能力出众的员工主动请缨；此外，苏宁今后招聘时，还打算优先考虑外语能力出众的大学生。

 

    不过，苏宁方面强调，并购日本企业只能算是苏宁在海外市场的试验场，竞争的主战场仍将是国内市场。2009年年初，苏宁董事长张近东即向外宣布，苏宁国际化战略的第一步将落子香港，考虑年内在香港开店。收购公布后，孙在各种场合一再强调，苏宁国际化的既定战略没有变，第一步仍旧是在香港开店，收购Laox不是国际化的第一步。

 

    孙对《环球企业家》解释说，之所以一再强调，是因为很清楚两者的区别：这不意味着苏宁真正开始“涉足”国际化的经营和管理，在香港开店，才真正涉足国际化的经营和管理。原因在于，进入日本，实际还是依靠Laox原有的平台运作。

 

    但苏宁高层也强调，现在不涉足经营管理，不意味着永远不涉。这种看似“模棱两可”的态度，并非由于这笔并购来得突然而对很多问题没有准备，而是苏宁的一贯作风使然：要考虑合适的时机、成本和风险。

 

    在孙为民及其高层接受本刊长达三个多小时的专访中，几乎对于所有本刊提出的问题，孙都或详或略地介绍了苏宁的应对方案或者思路。他表示，对于这一并购中的风险控制、整合成本、以及未来的发展趋势，苏宁都做出了量化的应对方案。证据之一是苏宁保留了自己未来增发股份即增加投资的余地，就是为了应对可能发生的未知情况。

 

    这意味着以稳健著称的苏宁没有改变风格。尽管在2009年，相对于国美电器的整合关店等举动，苏宁开始变得“高调”—年内新增200家门店，提前一年进驻香港开店；4月在无锡打造第一个自建旗舰店；近日高调宣布其新的B2C网上销售系统上线—在这一系列高调举动的背后，孙为民却认为，这些“姿态上的变化”是形势使然，但苏宁从未偏离自己的战略。他所称的“形势”是指：2008—2010年可以看作是苏宁的转型期，这种转型也是为了应对整个行业格局和趋势的变化。“我们的行业地位有了变化，我们的网络渗透更深更广了，但是还有一个更深层次的变化正在发生，未来会慢慢体现—经营层面的精细化。”孙为民表示，这种精细化的转变并非瞬间的爆发，而是一个润物细无声的过程。苏宁最近的很多举动都与此有关，比如尝试做三星手机M2710C的全国总代理。

 

    “别人笑话苏宁做了多年零售又回到老路做批发了，其实他们不知道，单品管理正是精细化的核心内容。”苏宁一位高层表示。他分析，为什么在日本Yodobashi只有20多家店销售额却位居全国第二，且单店销售高达七八十亿元（人民币），其核心秘密就是单品管理，为每一款进驻卖场的产品都量身打造合适的营销方案。而苏宁做单品全国总代理背后的思路即是单品营销、极力挖掘每一款产品的最大潜能。这一动作和收购Laox的举动揭示了同一个战略：更加精细化才是苏宁在意的追求，而收购Laox则是这一战略的组成部分。