更为关键的是，孙为民等高管去日本考察过Laox在东京的店面后，开始对这家公司的印象发生转变。他们发现，Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3000平方米，但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。“我们立刻意识到，这不是一家主流的零售店，但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势，比如商品布局的精细化。”一位参与过考察的人员说，对于将日本家电连锁企业视为标杆的苏宁来说，Laox开始呈现出一定的“样本意义”。

 

    今年4月，苏宁已在经营业绩上超过国美，成为中国家电连锁业第一品牌。但另一方面，苏宁电器业绩也受到了金融危机的影响，如何在萧条时期保持逆势增长成为新课题。此时，靠跑马圈地的外延式增长方式显得不合时宜，若要将增长方式由外延式增长改为内生式增长，提高管理的精细化成为必然之选。

 

    笃信日本是世界上精细化管理程度最高的孙为民表示，尽管自己对日本市场进行过多次考察，但仍是“走马观花”，他觉得自己对日本市场的认识更多是看趋势、看未来，而对于日常的店面管理秘诀，恰恰是无法通过高层考察传递给自己员工的。由此，Laox橄榄枝的再次抛出，让苏宁有了“正中下怀”的感觉。参与谈判的苏宁高层透露，双方谈得很顺利，因为各自的目标都很清楚，很快达成了一致。

 

    苏宁的目的其实非常明确，即，并非学习Laox，而是师于整个日本家电零售行业。站在Laox的平台上，这种学习无疑将变得相对容易。除了计划向Laox派出两位董事外，苏宁还计划派一些员工去日本门店进行工作交流。派驻级别为店长级和督导级，苏宁的逻辑是，面向顾客的具体服务和经营上的细节，需要中层多去体验了解，才能从感性的认识变为自己的意识。

 

 

    不过，在Laox管理团队眼里，苏宁电器并非“学习者”，而是“拯救者”。而在国内市场常常要靠快速扩张巩固地盘的苏宁电器，并不打算将这一套带入国际市场。

 

    孙为民透露，苏宁打算先进行门店布局调整，将Laox现有的10家门店集中到东京地区，这将使其集中于主要商圈，且利于提高单店销售和盈利能力。同时，苏宁还将进一步压缩物流等后台成本。门店集中意味着不需要一个庞大后台来支撑其运转，Laox按照百家门店规模的物流平台将被转让出去。

 

    此外，孙为民在赴日期间，还专门召开了一场供应商大会，日本主要家电企业悉数派人出席，这其中，许多家电厂商也是苏宁在国内市场的长期合作伙伴。此举的主要目的是为Laox的供应商树立信心。由于苏宁的介入，原先“惜贷”的日本银行也表示愿意以较低的利率提供信贷支持。事实上，苏宁在供应商中的影响力，也正是Laox所看重的。

 

    在孙为民看来，苏宁有能力将“学习者”和“拯救者”这两种角色统一起来。例如，在供应商的问题上，一方面，苏宁会利用自己的影响力，为Laox赢得供应商支持。另一方面，苏宁也在利用入股Laox的机会，与日本中国家电制造企业更紧密的合作，搭建国内外共享的采购平台，同时完成自身在经营模式上的转化。共享采购平台，苏宁的打算是将Laox的特色产品输入中国，同时将“中国制造”利用Laox输入日本。Laox的特色之一是，除经营传统家电产品外，还拥有三个子品牌，分别经营动漫游戏、玩具模型、乐器等产品，这也让苏宁很感兴趣，他们计划将年轻人青睐的乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。

 

    此外，如何打造零售商与家电制造商新的合作模式，也一直是苏宁在研究的，经过这些年的摸索，方向已经很清楚了，就是“自营”。“所谓自营，绝不是简简单单地让厂家的促销员都回家。”孙解释说，自营模式的背后，实际是一系列的变革。此时的家电零售商，要比以往承担更多的任务，从采购到产品定位宣传，定价销售，商家都要自己做，厂家不再涉及，卖多了或者卖亏了，商家都要自己负责。厂家给予商家的价格也是一票到底。

 

    日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。在这种模式下，日本家电卖场的产品展示都是按品类展示，而不是按品牌展示。苏宁经过测算发现，实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例，按品牌展示需要工作人员约250人，如果全部自营，只需要70多人。

 

    苏宁方面并不否认国内市场的厂家派驻促销员模式针对中国国情有其合理性，目前也不可能一步到位走到全自营模式。但孙为民提出，如果日本市场的今天可能就是中国市场的明天，那么现在就能站到“明天”去看“今天”的问题，考虑角度和视野必然大大开阔。他甚至比喻说，这就像中学学完代数以后，再看小学的加减乘除就很简单了。

 

 

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