“关于管理者MBO可能涉及国有资产流失的提法，我有我的看法。但是如果我们现在是股东了，我们用自己的钱来支持管理层，那就没有任何话可说了。”柳传志如此说。
那么，PE在介入国企过程中是否也存在国资被低估的问题呢？资产定价其实是一个很复杂的问题，我们没有从联想得到详细的答案。作为当事人，他们可能不方便回答此类问题，也许这个问题本身确实难以回答清楚，但是对于PE的责难也大都因此而起。
如果说联想涉足国企改制可能趟了一道混水，那么要使水变清澈，就需要政府有关部门正视这个问题，制定相关的法律来规范私募并购基金市场。
在柳传志的办公室有一尊低头的铜牛，据说当时在铸造铜牛的时候，让柳传志选择昂头还是低头，他选择了低头。而铜牛基座上的“蓄势”二字，彰显的不仅是一种低调，更是说明其中蕴藏了无限的力道。
《英才》：你认为PE涉足国企改制是不是一个很好的投资机会？
柳传志：我们除了考虑公司本身获利以外，还要考虑到底这么做对国家有什么好处。我们很明显地感觉到被投企业有了长足的发展，有的甚至是脱胎换骨这种发展。
《英才》：联想是在做财务投资吗？
柳传志：到了合适的行业，有合适的人，一切都非常合适的时候，有可能变成战略投资，就是控股或许把它买下来，就不再退出了，这个可能性是有的。但绝不会勉强，确实机会很好，水到渠成我们再做。
《英才》：出于这种想法，你们是不是会对被投企业给予更多的帮助？
柳传志：如果是战略投资就要全心全意，联想就会把所有的资源提供给被投企业。但是对涉足国企的财务投资，第一件事就是继续改造，因为管理者本身如果要做MBO，有可能涉及国有资产流失的问题，但我们现在是股东了，就没有任何话可说了。第二件事就是对管理本身，怎么建班子、定战略、带队伍，另外帮他们解决融资的问题，像中玻，来帮他们联系贷款。
《英才》：联想的回报时间大概多少年？
柳传志：一般是7年。做投资就是按财务回报，我们也按照这个行业规律来做。不要再产生别的因素，到了合适的时候，该退出坚决退出，不会再有拖泥带水的事。
《英才》：你觉得财务投资和战略投资有何不同呢？
柳传志：财务投资有两个好处，一是对我们公司本身有很高的回报倍数，另外对国家，对社会也有很大的好处。但如果哪天我们觉得对某一个行业有特别浓厚的兴趣，而且管理者的思想特别接近我们的思想，我们可能会由控股出面把它买下，那就是战略投资了，但今天还没到那步。
《英才》：对于重大的投资决策，你在董事会上扮演的角色是什么？
柳传志：这是指子公司的董事会，我们有一个决策委员会。朱立南那边我有一票否决权，但是我不参加那么多的表决，500万美元以上的项目我再参加。赵令欢这边，每个项目我都过问，基本上重大的项目，在决策委员会决定的时候，我也得表态同意，才能通得过。
《英才》：你和赵令欢之间大概怎么分工？
柳传志：项目的具体调配全是人家的事，每个阶段向我汇报，这里面我给他做些事，什么事呢？如果需要跟当地政府见面，我就替他们当演员去了。
《英才》：你是一个商业符号。
柳传志：因为政府可能更信任我说的话。还有一个就是跟被投企业的领导见面，我除了听他们汇报以外，我这儿还有一个专门的队伍叫投资管理部，他们到一个阶段，会写一份报告过来。
《英才》：作为KKR的顾问，跟他们之间会有很深的沟通吗？
柳传志：那当然了，有时候他们想的东西跟咱们都一样，比如对人的看法，把人突出放在第一位，国外的企业基本都差不多，最高水平的投资者就是对企业的深刻认识来做投资的，他们是这么认识的。
《英才》：那你跟KKR之间不同的地方是什么？
柳传志：他们有雄厚资金实力，有一个很大的资料库，了解每个行业在世界怎么兴起的，这些给我一种启示。另外，他后边有庞大的中介机构，怎样退出，用不着他们特别费劲，这一方面我们显得比他们薄弱得多。我们比他更强的还是在对被投企业的帮助上。你们可能注意到弘毅投资人多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础，对企业的帮助上，有更好的支持。
《英才》：你觉得现在做这些项目最大的困难是什么？
柳传志：中国缺乏职业经理人，在国外，PE购买垃圾公司，拆分重组，这是他们的强项，可是在中国他们也做不动，因为中国缺乏专业人员。不然我们可以做难度更大的动作。
《英才》：进入国企改制，有没有某个企业家或者什么人给你一个触发？
柳传志：没有。我们经常研究国企到底行不行，实际上我们本身也是国有股占大多数，那么我们和其他企业有什么不同？我经常分析，所以当国企改制有可能的时候，我立刻就会下手，就是选铜，而不是要选垃圾，而选那些老虎但不要是病虎，这才能够放虎归山。
《英才》：你为什么决定立刻下手？
柳传志：国企跟民企的机会不同，国企的机会可能就在现在，以后可能就不会再有。
柳传志从一个价值创造者变成一个价值发现者，这是一个必然的过程。
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