“我们受到的训练是，面对清楚的问题，用清楚的科学知识来解决问题。”米歇尔-克嘉谈到。“因为知道风险的历史状况，所以，我们会据此做出投资决策。但是，考虑到这个世界变化得如此之快，历史数据已经不能对未来产生决定性作用了。通常情况下，我们会关注已知的结果，之后，以事件发生的可能性为一个轴，以事件所产生的影响为另一个轴，做出一个完美的图表，这就是‘风险管理1.0版本’。而‘风险管理2.0版’则会超越已知的结果，去关注各个风险之间的联系和相互依存。你不能再孤立地审视每个风险了。”

    米歇尔-克嘉补充说，关键在于要将见多识广的人员安排在企业中，让他们负责眼观六路、耳听八方，并对有关未来的假设提出质疑。“组建一个团队，并要求他们发现2-3个公司尚未想到的重要环节。”他建议说。“不是25个环节，而是他们认为很重要但公司尚未察觉的三个环节。之后，提供有关那些环节的数据向你证明，公司必须要认真思考这些问题。”

    此外，新技术和新工艺现在正在不断涌现。比如，将软件和先进的扫描技术和识别技术整合到一起的所谓“轨迹追踪”技术，就能提升公司整个供应链的“可见度”。公司可以据此准确识别哪些部件出自何人、来自何处。同样地，米歇尔-克嘉现在正在从事一个识别金融产品“DNA”的项目，该项目旨在使金融产品中各个组件的“可见度”更高，并为金融产品的审计提供更有效的工具。就公司所面临的风险问题，咨询顾问机构也正在为它们加紧提供更全面、更多维的观点。甚至连“商业智慧”的定义，也从专注于公司的运营表现，扩展到了更大的范畴——越来越多地将风险监测囊括进来，而监测的风险既包括企业内的，也包括企业外的风险。

    达能公司（Danone）负责风险管理、控制和审计的副总裁菲利普•海利奇已经转向了全新的模式。他谈到，尽管企业仍在利用规模很小的一组模型评估某些风险，不过，“我们很少使用数学模型。”他说：“相反，我们更多地倚重访谈结果，我们会将自己的情况以集团之外的同行为标准进行检查，并在公司全球各地的子公司之间进行比较。我们采用的行动步骤基于倾听和对运营管理的质疑，基于常识性的分析、客观的判断以及高层的出色管理。”

    瞻望未来，海利奇认为，达能公司的领导层会更加专注于风险管理，这是市场变化日益无常以及由此产生的潜在影响日益增加的结果。“高管对采用企业风险管理的必要性如今笃信不疑。现在，我们每年要与总裁委员会举办两次卓有成效的工作会议。同时，我们将继续依靠全球所有重要企业风险状况的年度更新数据。”

    做出更出色的决策

    在其1996年有关风险管理的畅销书《与天为敌：风险探索传奇》的最后几页，彼得•伯恩斯坦预测了很多公司今天所面临的挑战。“没有什么比罗列着令人难忘的系列数字、光彩夺目的颜色以及设计优雅的图表的计算机屏幕更能使人感到安慰、更具说服力的了。”他写道。“当我们盯着不断闪现着数据的屏幕时，我们会全神贯注，而忘了计算机只能回答问题，它并不能提出问题……那些以数字为生的人可能会发现，计算机完全取代了‘神谕’，在古代，人们常常靠神谕为自己的风险管理和决策提供指导。”

    瑞士国际管理发展学院（IMD）、《光环效应以及骗过管理人员的其他八个商业幻觉》的作者费尔•罗森兹维格对此表示赞同。“我要告诫公司高管们，不要仰赖因其外表颇具迷惑性而极具吸引力的模型。它们会盅惑我们，让我们自以为弄清了风险的潜在因素所在，可实际上，我们根本没有做过探究工作。这就是我称之为‘规范化研究的幻觉’的现象——如果数据的数量给人以深刻的印象，那么，我们就会忘记，它们的潜在质量可能很糟糕。”

    但从另一方面来说，那些甚至能展望三年到五年以后状况的设计精良的预测，其先见之明则令人震惊。不妨考虑一下《全球风险报告》的情形，这是一份由世界经济论坛与花旗集团、威达信集团公司、瑞士再保险公司、沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心和苏黎世金融服务集团联合出版的报告，该报告基于对全球风险、研讨会以及来自全球的企业领导者和专家意见的定性评估编制而成。在2007年的报告中，一场资产价格的全球性崩溃被确认为主要风险，并将其视为最可能发生而且会产生最大影响的风险之一。2008年1月，另一份报告同样发出了这样的警告：“在未来12个月内，流动性危机将会引发美国的经济衰退”是极可能发生的事件，同时，要求人们对系统性金融风险进行全新的思考。正如我们现在已经知道的，两个预测都正中目标。

    如果操作得当，针对特定公司的评估同样很有效。澳大利亚最大的能源公司伍德塞德能源公司的高级副总裁迈克尔•海逊，基于自己在公司总部以及在各种地区——比如，阿尔及利亚、阿塞拜疆、印尼、利比亚和越南等地——运营地方企业的经验，为我们提供了佐证。在这些环境中，风险具有更容易感知到的特点，海逊说，自己从中学到了很多。

    海逊谈到，首先，“你必须要先发制人、未雨绸缪，要弄清风险所在，同时还要弄清你运作的环境。在即将进入一个陌生的国家时，我们会用相当的精力为企业弄清全部的风险所在。每一种风险都会得到分析，之后，据此制定缓解策略。非常重要的是，输入到这一过程中的信息并不只是来自公司内部，我们还会从很多外部资源寻求建议，其中包括官方和同行。我们知道，这个过程不可能成功预测到所有可能发生的风险，但是，我们当然希望自己能成功控制住重大的风险。”

    瑞士国际管理发展学院的罗森兹维格补充说，要想在自己特定的行业内胜出，公司还应该考虑自己需要承担什么水平的风险。“不言而喻的最重大主题就是收益问题，以及某个行业收益的倾斜度问题。”他谈到。“在一个拥有很多参与者、进入门槛很低而且只有很少一部分参与者能大发利市的行业中，收益会极度倾斜。如果是这种情况，那么，你就承担不起采用保守策略的后果。所以，在这种情况下，胜出就不是限制失败的问题了。只有那些在本行业内对风险充满渴望的公司，才能在这种环境中最终胜出。”

    所以，针对风险管理的新思考最终成了更具战略意义的讨论，并将风险管理经理塑造成了战略家，反之，战略家也被转变成了风险管理者。“战略就是在条件尚不明确的情况下做出选择。”罗森兹维格谈到。“没有弄清自己企业的状况，没弄清自己需要承担多少风险，你就无法做出正确的战略选择。”

    因此，风险管理注定会成为管理任何企业更具核心地位的部分。海利奇谈到，比如，在达能公司，现在在业务运作过程中，风险考量已经被植入到了战略制定、预算等多个环节，在公司对运营进行季度评价以及发生重大变化或者启动新项目的时候，都会对风险问题进行更多的讨论。“对风险的讨论会以务实的态度进行，倚重于常识和商业判断，并会与组织中的同仁进行交流。”

    沃顿商学院的米歇尔-克嘉拥有同样的看法。“我们必须小心谨慎——并不是所有的模型都很糟糕。实际上，我们现在需要认识到的是，要将决策过程整合到风险评估过程中去。这些并不是边边角角的工作，它们就是中心所在。你当然可以用最优秀的专家来仔细评估风险，但是，如果你不考虑风险评估的结果，不能将它们整合到战略决策的过程中去，那么，你就不会取得进步。”