国航通吃

　　文 | 本刊记者 杨婧  

　　编辑 | 张刚

　　“三国”的故事，中国的航空巨头讲了8年。如今谈论谁来定鼎中原，已显得不那么突兀。

　　在这个充满“弱肉强食”、“野蛮扩张”、“挣扎自救”、“合纵联横”且夹杂有所谓“国进民退”的行业中，资源势必有意无意地向央企集中，无论国企地方队，还是羸弱的民营航空，生存空间的逼仄在想见之中；而如果某家央企既能挟行政垄断的优势、又能利用市场化手段进行突围与扩张。那么天下大势，多半已成。

　　如你所知，该“某家央企”，就是国航。(喏，此刻你可能正在它承运的飞机上阅读这本杂志)

　　无论从哪个侧面切入，国航都是中国民航界最不能被忽略的角色。两任掌门，曾经的李家祥、现在的孔栋是故事的主角。

　　借着国航重回全球航空公司市值第一(今年3月初总市值约1500亿元)的神气，孔栋向外界表示，国航对标的是德国汉莎(全球最大、最强的航空公司)，目标直指“曹魏”，甚至“曹魏”都不够贴切，“曹魏”只统一了中国北方，而国航所期不限于此。

　　但国航当下在业内受到的争议跟“曹魏”类似。这两年，东星、深航相继被国航已经或者可能“染指”，有人担忧国航的“野心＋优势”、左收右拢，给这个行业带来的不是一种市场化的竞争与发展秩序。

　　这背后反映的，是国航身兼央企与市场动物两重角色的两难与尴尬。(我们可以在其它带有垄断性质的央企身上发现相似的尴尬)

　　继2002年民航大重组、以及2007年“二次重组”未遂之后，中国民航业新的格局临界点或许已经来临。

　　主文

　　孔栋是民航界为数不多敢于含蓄地承认自己身上有霸气的人。

　　当这位中国航空集团(以下简称“中航集团”)总经理在相机前站定，绷紧神经准备拍照时，我们问他：如果把中国三大航空公司喻为“三国鼎立”，你的角色是谁？

　　“我希望我们做最强的。”他说。

　　“那是曹魏？”我们又问。

　　孔笑而不语，答案不难揣测。作为央企掌门人，有类似气质者委实不多见。不过，身为孔栋的“竞争者”之一，刘绍勇压根儿不认同“三分天下”的说法，“我不这么看，”他在电话里对《中国企业家》说，“我的感觉不一样。”刘是中国东方航空集团(以下简称“东航集团”)的总经理，外界对他印象最深刻的莫过于“救火队长”的身份，几年前他拯救过南方航空，现在他的案头重任是拯救东航。得知国航要做最强的那个，刘说：“我们希望它是这样了。”

　　3月18日，在北京国航大厦28层小会议室里，孔栋坐在据说是他喜欢的沙发上接受《中国企业家》专访。他谈笑风生，侃侃而谈，笑起来的样子像是知道什么但又不想告诉我们。

　　孔栋是中国派出赴GE(美国通用电气)学习的第四期学员，那时正值杰克·韦尔奇退休和伊梅尔特的一个交接期。在最后一次上课时，是伊梅尔特和中国高管们对话。孔栋向这位年轻的CEO提了一个问题：“韦尔奇已经把GE这个王国打造成这样一个巅峰状态，你将继续怎么发展呢？”

　　“他很自信。他说，我相信事物的发展是一定有它的空间的。他对自己很有信心。”孔栋回忆道。巧合的是，2003年这个问题，更像是孔栋为5年后的自己准备的。

　　2008年4月，孔栋接手中航集团及子公司中国国际航空股份有限公司(0753.HK，601111.SH，以下简称“国航”)之时，他的前任李家祥(现为中国民用航空局局长)已把国航做到众人瞩目——中航集团当年盈利50多亿元，国航的净利润38.81亿元，占到全国航空公司利润总和的60%。“2007年，国航走到了巅峰，我已经感到高处不胜寒了。”孔栋如是说。

　　他时刻提醒自己和团队，要很小心经营。但是2008年油料套期保值公允值的浮亏还是狠狠的打了我们一下，打得挺重。2009年“两会”期间，孔栋心情沉重，总感觉有人在说自己：“你怎么把这么一个好端端的国航搞得亏损了近100个亿？！”

　　“实际上我心里是有数的。”这是孔当时没说的话。

　　一年后，反转剧上演了。2009年前三季度，国航盈利了38亿元。12月初不仅重登全球航空公司市值第一的“宝座”，而且在2009年国务院国资委综合交通运营系统利润总额排名中，中航集团的盈利水平首次名列第一。

　　孔栋主导下国航的高峰时刻到了，带有明显“孔氏风格”的迅猛扩张，棋到中盘。

　　今年3月22日，国航公告注资深航，将拥有深航51%的控股权，此举引起行业内的高度关注，而此前一个月，国航与国泰航空有限公司(0293.HK，以下简称国泰)成立货运航空公司签署框架协议，将以上海为主要运营基地。

　　孔栋的新设想是，重组中航集团以来，中航集团、国航坚持与德国汉莎集团、汉莎航空进行双重对标，并决定借鉴、学习德国汉莎模式。罗兰·贝格国际管理咨询公司高级合伙人兼大中华区副总裁吴琪认为：国航选择了一个比较正确的发展道路。

　　不妨把国航所在的产业看得更清楚一些。过去几年间，中国民航业的两大“热词”是“重组”跟“拯救”，其间夹杂着强者的“搅局”跟“渔利”。

　　重组：经过旷日持久的讨论，2002年10月民航重组方案出炉—第一次民航利益分配完毕且诞生了“三大航”；2007年9月，伴随着“东新恋”，“民航二次重组”的声音格外强劲，但几个月后随着时任中国民航总局代理局长李家祥的表态而一锤定音，二次重组流产。

　　拯救：2004年8月，刘绍勇空降至高管被拘、理财巨亏丑闻、上市公司业绩大滑的南航，2年后使之扭亏。2008年12月，刘氏再度“救火”东航(这家公司的另一命运是被肢解，分别给国航、南航)。接下来，孔栋也一度充当起了国航的拯救者。

　　如今，东航有待康复，南航偏于自保，国航风头正劲，中国民航业又到了利益再度分配的临界点。

　　三次收购深航

　　现在看来，国航命运有很多种可能。2006年8月，如果它没有和国泰的一揽子股权与营运合作协议，它很可能没有打造“超级承运人”的底气；2007年，如果没有狙击东航与新加坡航空公司的合作，后来的两年中就没有今天的战略成功。这些，正是这家央企故事的迷人之处：一个央企，可以通过尝试、努力，尝试选择自己商业模式。尽管不是每一次商业选择换来的都是成功，甚至于某种选择多少被解读为一种野心，“不听话”，但这并不妨碍他们对自己做强做大的向往与追求。

　　深圳航空有限公司(以下简称“深航”)，就是他们又一次对模式的一种探索。深航成立于1992年11月，是由国航、香港中旅和深圳市共同发起组建而成的，国航持有共25%的股权。从无到有，经过多少年的发展，到本世纪初，深航已拥有员工4000多人，波音737系列客机27架，经营国内航线80多条，并已经拥有广州、深圳、南宁、无锡4个航空基地，总资产规模41亿元。

　　“其实，在一定意义上说，没有国航就没有深航，国航给予深航很大的援助，成立之初飞行员、机务人员、专业管理人员都是国航输送的。”孔栋回忆道，潜台词不难揣测，这是今天国航拿下深航顺理成章的理由。

　　不过，历史上深航却曾两次与国航失之交臂。

　　第一次是2000年。深航发起人之一香港中旅集团有限公司因财务陷入困境，欲将所持有40%的深航股权转让套现。李家祥在《大道相通》中回忆，在2000年到2001年间，国航的经营业绩较差，而且当时也还未能对未来的战略布局形成明确认识，因此在犹疑中错失了那次良机。孔栋佐证说：“当时国航实在是没钱。”

　　第二次是2005年。5月23日，深圳市产权交易中心举行深航65%股权的拍卖会。这是当时国内最大的一次国有资产拍卖案，也是民航大型国企控股权首次面向省内外转让。消息一出，投资者接踵而来：国航、中外运、中石化、平安保险、中信集团，还有像花旗银行、新桥投资、美国国际集团这样的外资背景的财务投资人，更有北京当代集团等一些看好民航业发展前景的民营资本跃跃欲试。深航的股权炙手可热。

　　拍卖前，市场上曾预估，深航65%的股权价格在14亿-16亿元之间。由于按照深航章程及《公司法》有关规定，国航此前身为中国三大航空集团之一，国航又具备经营全国性航线网络的行业资质，是深航的第二大股东。在多重有利条件之下，大多数人认为国航此次参与竞拍可保无虞。

　　出乎意料，经过惊心动魄的93轮的连续竞价后，由汇润投资有限公司(以下简称“汇润”)和亿阳两家民营投资公司组成的联合竞标人最终以27.2亿元的天价拍得深航股权。而且，这两家投资公司此前从未涉足民航领域。

　　这样的结果有其政策背景。从2005年1月15日起，民航总局对民营投资主体投资组建公共航空运输企业不再作限制，而在此项政策出台之前，鹰联航空、春秋航空、奥凯航空等民营航空运输企业已经通过了中国民航总局的组建审批。这意味着中国的航空运输市场已放开了对民营资本的准入，中国航空业已经进入市场化运营时代。

　　依据深航当时的盈利能力，最终27.2亿元的成交价格，已远远超出对深航评估的价值，巨大风险可想而知。时任时任中航集团党组书记的孔栋这样说：“我们要买物有所值的东西，这样高的价格，你们也可以把我们的25%买去。”国航董事长的李家祥断然决定退出这场竞拍。

　　第三次机会又一次降临，孔栋自然要牢牢抓住。

　　2009年11月30日，新华网发布消息称，深航实际控制人李泽源因涉嫌经济犯罪接受公安机关调查。李控股的汇润拥有深航65%股权。在李泽源被带走的几天后，国航副总裁、深航董事樊澄临危授命深航党委书记。随后，国航财务部总经理李有强被委任为深航总会计师。

　　“我们必须尽股东的责任。因为，25%是国有资产。深航第一大股东涉嫌犯罪，我们义不容辞一定要确保深航的飞行安全、运营正常、还有国有资产的保全。最后是员工队伍的稳定，这是我们考虑这件事情的基本原则。”孔栋说。

　　根据深航2010年1月的数据显示，其总资产超过200亿，机队规模达到82架。位列中国民航第五位。在孔栋接受采访后的第三天，国航公告，深航增加注册资本51250万元，国航出资约6.8亿元，第三大股东全程物流出资约3.48亿元对深航进行增资。随后，国航对深航的持股比例由25%上升为51%，成为深航的控股股东，全程物流持股25%，而原公司控股股东汇润投资持股比例由原65%下降为24%。

　　“收购深航是(国航)一个非常重大、非常有远见的一个举措。”吴琪称。

　　去年底，罗兰·贝格给国务院国资委做了一份报告，其中一个结论是，中国的航空公司面临两难的格局，一方面是，在国内很难赚到钱；另一方面是，国际上有钱赚不着。因此，在国际市场，产品和枢纽是关键；在国内市场两条腿走路，干线上可以用传统航空公司的做法，而一些非主干线上，可以做低成本平台来服务于国内市场。

　　买下深航，用于低成本动作的平台，不是正合适吗？”吴琪说。在他看来，国航自己做一家低成本的航空公司与其定位不符。“深航低成本的概念不是说在旅途中不给你吃、不给你喝那种低成本航空公司，而指其本身的运作的效率和成本，整个的系统成本低。首先，它是一家年轻的航空公司，人员负担很轻，机队相对来说单一，飞机的利用率比较高。由于这些系统性的原因，导致了它整体的运营成本比较低。”

　　然而，一些专家看来，国航如此少的钱就把深航控制下来，“这是一个很奇怪的事。”一位航空界人士称，“搞深航和搞东星一模一样的：先把被收购企业的老大‘搞掉’，整个系统瘫痪，完了以后，再去做其它的工作，最后收购。”

　　闻此言，一位国航离职高管直称：“这是胡说八道。”

　　有争议的收购

　　孔栋及其团队并不刻意寻找与制造机会。

　　按照孔的说法，无论吃掉深航、还是东星，都只是“施以援手”。他总结，国航自成立以来，一直都是双核式发展，绝不“单腿蹦”是其商业信条。比如说，国内国际航线并举、发展主业的同时建构相关产业链条，尤其是内生式增长与外延式扩张的有机结合。

　　对于一家航空公司来说，传统的发展模式是通过融资、购置飞机、开辟航线、建设新的基地、扩大经营规模。“这一模式我们一直没有放弃。”孔栋说。

　　不过，通过并购扩张、资源重组，国航尝到更多甜头。

　　2003年，国航刚刚渡过难关，经营还不是很顺畅时，他们就出手了。“当时我们就做了一个很漂亮的事情，决定对山航投资。”孔栋说。

　　其时，东航在山东占有35%的市场，南航的市场份额也达到了20%。而国航除了在山东的济南、青岛有几条航线外，山东周边市场的航线很少涉足。与山航实施战略合作，资源整合，可以盘活胶东半岛这一巨大市场，迈出国航完成国内战略布局的重要一步。

　　山航无疑是块“肥肉”。自1994年运营以来，山航搭建了“三环飞行”的经营格局，开拓出较好的局面，它拥有支线型飞机SAAB 4架、CRJ200飞机10架、干线型波音737飞机9架，航线共计100余条。而三环飞行即渤海的天津、青岛、烟台、大连一线的飞行，环珠三角的广州、深圳、珠海一线的飞行及环长江的飞行，山航已很好地构筑出了自己特色的航线网络，避开了与骨干航空公司的竞争。这家公司甚至曾放言，欲“蛇吞象”般地吃掉西北航，但最终被民航总局拒绝。

　　由于多种政策限制原因，山航渐渐步入亏损的困境。他们意识到，现时政策并不利于“地方队”的独立发展—山航一位高管当时表示“现在的政策环境是比较有利于三大集团运作”，还是要傍上“国家队”。

　　于是，山东省政府和公司股东产生了引进战略投资者的构想。

　　2002年底，山航被迫向三大航抛出橄榄枝。南航是最先开始行动的，为表诚意，南航还特地给山东省相关领导写信。但问题卡在了南航、山航之前曾联手入股川航上(分别占川航39%、10%的股份；四川国资部门占川航40%股份)。四川方面担心，如果南航重组山航，南航将控股川航。

　　而东航由于在山东早有布局，意外导致东航在当地市场与山航屡有冲突，加之东航若重组山航，将令东航在山东将占绝对垄断地位(份额将达85%)，这不符合民航改革思路。

　　这当口，国航及时而充分地向山东省政府表达了入股的诚意。如果能合作，国航允诺会把部分国际航线交给山航飞，打通山东与国际间的空中通道。同时，国航还将在其它方面与山航进行全面整合。首先在航线方面，除了国际航线外，国航利用自身优势可以为山航争取到更多的航权，比如以北京为始发地的航权；其次在机队整合方面，山航可以扩充劳动效率比较高的波音737机队，部分CRJ机队则由国航帮助消化；再次是销售整合，山航借助国航的销售网络的常旅客计划的优势，将提高客票的销售量和市场占有率；最后是国航将青岛、济南两地的地面代理业务交予山航，并将部分737飞机的维修业务交给山航下属的太古飞机维修公司，帮助其扩大经营规模。

　　2004年2月28日，中国航空集团公司与山东经济开发投资公司、山东航空公司集团就山航股权转让事宜最终达成协议。中航集团通过收购山航B股 22.8%的股权，并受让、增资持有山航集团48%的股权。协议签署之前，国航有关部门专门进行了测算。双方合作后，每年可以直接从市场方面获益超过1亿元，而由于实现资源共享，山航每年可降低成本1000多万元。

　　彼时，国航此举被认为是“国家队”在争抢支线—山航一度拥有国内最好最大的支线机队。

　　“去年，山航的经营已经在中国的中型航空公司里面算是非常优秀的，接近5个亿的利润。”孔栋称。

　　2009年3、4月，正是国航2008年报刚刚披露的时刻。当时，国航收购东星炒得沸沸扬扬。一些业界内人士也问孔栋：“你们都亏成那样还收购东星，还搞湖北分公司？”

　　“当时我唯一不太赞成他们把它形容成‘国进民退’。”他说道。在今年“两会”期间，他旧话重提，谈起了非公经济和国有企业共同撑起中国经济一片蓝天的观点。“民营企业有很大的贡献，民营企业在就业问题，甚至在国家GDP中的比重是相当高的。”他话锋一转，“但当时东星经营亏损，面临破产，老板着急，员工着急，包括湖北省和武汉市政府也着急。本来是他们需要帮助的，最后竟被东星的实际控制人说成我们欺负人家，说我们是恶意收购，令人难以接受。”

　　对国航来讲，收购东星这样一家负资产公司，当时压力很大。内部认识不统一，且刚刚经历了2008年的挫折。他坚持值得一试，他说：“武汉是九省通衢，是兵家必争之地，就像围棋中的“天元”，对国航战略布局极为重要。”孔栋一直坚持国航的并购法则，如果有吃下一顿饭的机会，那么要看这顿饭的时间和消化的效果。“如果这些东西最后生吞了，消化不了，就不能吃！”他说。

　　在接受采访时，孔栋也对东星事件反思：“如果历史不是这么安排，时间顺序不是这样——先有投资控股深航的机会，我一定会下决心去布局武汉。”

　　东星显然在体量上无法与深航相比。“我一直认为，收购东星是对的，但其只是国航低成本扩张的一步棋而已。”吴琪说。

　　国航“超级翼”

　　“国航的全称是中国国际航空公司。”经常有其它航空公司以嘲笑式语气提醒国航，言外之意，国航也只是“窝儿里横”。

　　实际上，国内市场的四处并购，正是孔栋实现其“大型枢纽网络型航空公司”目标的具体体现。

　　孔栋专注于国航自身发展的强大逻辑中—国航要做的是像德国汉莎一样的航空公司。“我拿国航作为一个航空客货承运人来和它做比较。到底差在什么地方呢？”他说道。

　　为了这次专访，孔栋特意找来安永会计师事务所提供的一组数据。“到去年9月，虽然汉莎亏损了，但是我看到，我们的收入大概是它的四分之一强、三分之一弱。它的全年收入在2000亿元人民币左右，这是体现经营能力一个非常重要的指标。”

　　国航运力在重组之前以国际为主，重型飞机多，而近几年，国航加大国内市场运力投入，围绕打造北京枢纽，重型飞机不再适合，硬飞国内市场不符合国航长远发展的根本利益。国航机队大小飞机的比例由6：4变为4：6。今年，为适应国内市场的增长空间，国航准备再买20多架窄体飞机，以增强国航的国内网络，更好的支持北京枢纽。此举意在国际市场。这是一个挑战大于机会的“走出去”。

　　国航一直背负此类尴尬：自1990年来，欧美航线整体处于亏损状态，而在外国航空公司的步步紧逼下，初步统计，国航在国际航线市场已经下降到36%，而在越来越多的外航航班中，中国籍的乘客已经占到40%-50%。由于中美航线上86%的客票是在美国销售的，中欧航线上70%的客票也在境外销售，导致了国航在竞争中的劣势。

　　外界对国航的戏语，其实说的是一个“巨大宝藏”。到2009年5月，与中国建立双边航空运输关系的国家达111个，而中国的航空公司开辟国际航线国家和地区只有50个，特别是至非洲的航线只有2条，至南美只有1条，大量国际航权无力使用，流失了市场份额。而在中美、中欧一些炙手可热的航线市场上，中国的航空公司投入运力不足，市场份额较少，盈利能力很差。据美国相关预测，中美航权谈判后新增航线每年将为美国航空公司带来50亿美元收益，而中国航空公司在中美航线上却长期处于亏损状态。而在一些收益较好的国际短途航线上，比如从北京到东京，居然有国航、东航、全日空、巴基斯坦航空、伊朗航空、美联航、美西北共7家航空公司经营。

　　在李家祥在任时，国航的管理团队就已经达成共识，国际市场的颓势，并不取决于竞争中的手段，不是用长矛还是大刀火拼国际市场，根本问题还是出在如何正确认识以及准确把握国际航线的内在规律上。

　　一位国航原高管，现为民航局的一位官员说道：“美国泛美航空的破产案例，当时就曾引起了国航对国航内外航线失衡的关注和匹配。”

　　上述官员称，2002年以前，国航就下定决心改变自己的航线及资源配置结构，最终确定了国际国内航线并举和以国内支撑国际的战略框架。

　　2002年民航大重组给国航实施国际化战略带来契机。经过反复的论证、研究，国务院批准了《民航体制改革方案》，国航、中国航空总公司、中国西南航空公司宣告合并重组。

　　国航、中航、西南航三家联合可谓民航业重组的“最佳搭档”。合并后，新国航飞机总数达到118架，国内国际航线395条，机队规模比原国航扩充了65.3%，人员和航线资源则增加了一倍左右。新国航的运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量已经分别占到全民航的31.9%、21.6%和29.1%，运输收入在世界航协265家航空公司中名列前30名，已经具备一定的规模优势。在市场分布上，新国航的国际航线占有率最高。在国内，新国航成功地进军了西南和华东市场。一个以北京为枢纽，上海为门户，以长江三角洲，成渝经济带为依托，连接国内干线、支线，并对国际航线形成全面支持的航线网络初具规模。

　　如果将民航大重组、参股山航作为第一次国航进军国际市场的前奏，这一次建立湖北分公司，控股深航、成立上海分公司以及未来在国际、国内市场的谋划都承载了更远大的理想。

　　但民航界一些专家并不这么认为。“在这些垄断行业里头，金融危机后，央企是全面地进攻。在国内的市场上，尽量占地盘。做一个超级承运人，国航从来没有放弃过。”一位民航业专家称。

　　吴琪曾对德国汉莎进行深入研究，他说：“汉莎控股了许多家航空公司，也是对其干线进行补充的，包括德国之翼，在这些平台上做一些低成本的运作。”

　　那么，国航若想实现“汉莎梦”，需要在哪些方面补课呢？

　　实际上，早在2002年，新成立的中航集团就在自问：“中航集团是谁？”

　　2003年，孔栋前往美国纽约以北60多公里的克劳顿村学习GE的管理之道。当时孔栋还是中航集团的副总经理，他思考中航集团能不能向GE这个方向发展，后来他自己得出结论：没有可能。在他看来，GE的多元化涉及了金融、制造、医疗等多个领域，而国航当时想的是客货并举。

　　不过，孔还有另外一个身份，他是中国航空总公司(以下简称“中航总”)的总经理和党委书记。2002年重组之前，中航总是中航集团最优质的，资产负债率是最低的资产，其投资的港龙航空等都是一种良性投资，一年有5、6亿的盈利。

　　由于经常和太古、怡和打交道，孔栋经常想，能不能做太古，有若干个支柱产业。孔栋给中航总做出战略调整，发展与航空业相关产业。“我们投资了香港的超级货站，香港的航空食品和地服。”

　　和其它央企一样，2004年国航上市之时，进行了主辅业的剥离。一些与航空运输关联不大的业务转入了中航集团的板块公司。

　　孔栋开始在集团里面寻找一些很有潜力的板块和公司。中航有限进入孔栋的视野。这是一家香港公司，年年盈利，负债率极低，同时它拥有国航14%的股权。“要做精的文章，”孔说，“除了国航，它有可能成为集团的支柱。”

　　无论是中航集团、东航集团还是南航集团，如果只作航空承运人，从97年亚洲金融风暴到“9·11”，看过来，只要遇到大的风吹草动，首先倒霉的都是航空公司。

　　不过，孔栋也发现，无论航空公司如何惨淡经营，机场却活得好好的。2007年4月开始，中航有限投资成都双流机场和成都航空港货运站，随后又投资西安机场。

　　去年2月，中航集团与中航有限合资成立中翼航空投资有限公司(以下简称“中翼”)。作为中航集团在国内市场经营航空相关产业的专业化公司。“中翼并不做航空主业，它当前主要的精力是把航空食品专业化、产业化。”

　　2009年的一天，国务院国资委主任李荣融对央企领导们说道，你们再有本事也应该做你熟悉的东西，你们不熟悉或者你们不太懂的东西，做也未必能成功。“我们现在很小心，完全不了解的产业，我们不去碰，再有诱惑我们也不能掉下去。”孔栋说。

　　在对标汉莎集团后，国航与其的差距还很大。在汉莎集团，汉莎空厨、汉莎维修、汉莎IT都是单独可以拿出来产业化运营。“尤其是汉莎维修绝对是在全球有地位的。”孔栋说。事实是，中航集团第一任总经理王开元就曾提出过学习德国汉莎。而他的后任，一脉相承，坚忍不拔的延续这一理念。

　　而一家咨询公司也曾经给南航集团做过德国汉莎的案例分析。这家咨询公司的专家回顾说：“当时刘绍勇还在南航。他刚开始考虑学习、推广，就去东航了。”

　　“新三国志”

　　引领者也有苦恼。

　　今年冬季奥运会时，孔栋看了女子滑冰项目的比赛。第二名随时可能利用弯道或者是最后那一段赛道超越。孔很担心目前国航所处的第一名，一直处于领跑中眼睛是不能向后看的，只能向前看，她甚至无暇于身边、身后发生的任何事情。

　　“国航8岁了，我们已经领跑了7圈，如果我们跑的是1万5千米，不知道还要跑多少圈，我们圈圈领跑，很辛苦。我们要想在这个行业里面真正站稳脚跟，保持领先，就要拉开距离，不仅要像中国女子短道速滑那样拼搏，更要像非洲飞人一样，”孔栋说，“他根本不用顾忌周边，他一个人在前面，第二名跟他有相当的差距。这是现在我们奋斗的目标。”

　　无疑，国航此次建立湖北分公司，控股深航，是最直接、最快与对手拉开距离的手段。

　　“南航必须自保。”原东星的一位高管称。2002年，南航拥有了广州、新疆和沈阳三个支点，是一个大三角的格局。飞机大部分是长航线，航班结构、飞机利用率，国内比国航和东航有更多的优势。“再加上南航武汉公司，三点航班非常多，网络布局占地理位置的优势。”上述人士说，“不过，这样的格局一步一步地被国航打乱。”吴琪也认为，国航此番进军深圳市场无疑在南航发展道路上设置了一个非常高的坎。

　　反观东航，在今年1月28日与上航联合重组收关之后，运行资产号称“高达1500亿”，大中型飞机331架。如今，业界几乎认定，刘绍勇下一步的举措将是引进战略投资者，甚至重续“东新恋”。此刻，尽管刘绍勇仍需面对诸多难题，但“好起来”至少不成问题。

　　在美国航空业新近掀起一股并购热潮之时，中国民航业格局的变化，也越来越令人关注。

　　事实是，国航和南航一直保持最为亲密的关系。2002年重组，国航和南航两家极力争取合并。“目前的这个布局来说，‘合’比较难。不过，国航加南航，直接就打造成超级承运人。”南航一位中层管理者称。在他看来，两家合到一起，在经济效益方面远远大于两家分开的效应。“但是，这种可能性不大，因为东航不答应，你们媒体不答应，产业链条上的包括中航油集团也会不答应。”

　　民航一位专家也说，国航与南航合并是民航是最佳的组合。“从其它非经济的因素考虑，国家不太可能让央企这么干。除非一家公司它死掉了，奄奄一息都能撑下去，保持三家格局不变。不过，只要国家强势地进行经济新思维的推出，这个是很难说的。而且，国航和南航能不能走到一起，关键还要看东航和刘绍勇的阻力有多大。”

　　不过，三大航空心中有数，在无法“三合二”的情况下，只有“做强做大”才能主导未来的“合并同类项”。这也有着紧迫而现实的大背景。4月7日，国资委表示，到今年年底，中央企业总数将调整到80-100户。从现有的127户中央企业中，将至少有27户会被整合和重组。而留下的100家央企的综合实力和核心竞争力都将大大增强，并将把30到50家央企培育成有自主知识产权的知名品牌、国际竞争力较强的大公司、大集团。

　　“中国民航业的发展还处于分配性的竞争，也可以说是隐性的竞争阶段。近、疏三家还是相互有所忌讳吧。毕竟都是国资委的。”上述专家称。

　　孔栋与国航的前几任负责人多有来往，偶尔吃吃饭、聊聊天，他很向往那些退休老领导的“寓公生活”：下下围棋，打打桥牌，打打球，跟朋友聊聊天。他说自己将来退休后也想做个寓公。不过，那还太遥远，如今，他还停不下来，他感念最深、挂在嘴边的话是“木秀于林、风必摧之”。

　　继任者孔栋

　　中航集团继续需要一个坚韧、内心强大的带路人。还好，2年后，孔栋不辱使命

　　文 | 本刊记者  杨婧

　　孔栋是中航集团这家大央企的第三任总经理。

　　和孔面对面，我们很少能感觉到他属于“红色贵族”的优越感。他始终背靠沙发坐着，时常浅笑，目光柔和。他谦虚地给自己这两年打分为“及格”。

　　2008年是这家央企关键的一年。在长达6年，也是中国三大航空重组后第一回合的较量中，位次渐清，国航一直处于领跑位置。而金融危机、汶川大地震、航油套期保值浮亏之后，国航必须重新建立某种自信。这不仅是对过往战略的坚持。关键时刻，原中航集团总经理李家祥到中国民用航空局任代局长，组织为中航集团挑选了孔栋。

　　中航集团继续需要一个坚韧、内心依旧十分强大的带路人。还好，2年后，孔栋不辱使命，带着5万多名员工走过了这一程。

　　孔栋的父亲孔原是1925年加入中国共产党的老革命，母亲许明曾任国务院副秘书长、长期担任周恩来的秘书。这些不免让我们产生疑问：经历了“文革”的冲击，也曾和刘少奇儿子，杨尚昆女儿等一批“黑九类”一起插队劳动；再后，在那一拨人陆陆续续通过各种途径离开，剩下孔栋一人继续插队是不是这些颠簸的命运让孔栋可以从容面对一切？

　　我们无法获知他们那一代人从“文革”中得到了什么，是对财富和权力更为豁达，还是更为偏执？不过，一些退休后相安无事，且和孔栋有相似经历的央企大佬们，通常使命感强烈，敬畏精神独立，恪守那段非常岁月里的本真自我。

　　孔栋将这些带到商业世界里。他说：“我们经营的理念还包括一个很重要的、准确的价值观，我们不是要做官，也不是要发财。只是要把这个企业做好。”他说，“这个企业做好，在我还没退休的时候，这是我的一个历史责任。”

　　专访的前三天，中信集团旗下的中信地产以总价52.4亿元拍得了亦庄地块，刷新了北京总价新“地王”纪录。中信集团的董事长孔丹是孔栋的兄长。孔栋对我们说：“他经历了去年的考验(中信泰富事件)。前天又被爆炒。”孔栋的笑容里几多调皮。他自小与兄长较劲儿，孔丹初中、高中毕业于名校北京四中，孔栋初中与四中失之交臂，但其下定决心，一定考上其高中部，结果如愿以偿。

　　同为央企领导者的孔家兄弟，又在公司具体业务有着深度合作，商业世界可否纯粹？孔栋说：“兄弟嘛，像你一家人哪有不走动的？”但是，他又说，“桥归桥，路归路。”

　　2009年，国航增持国泰，还有此前的“星辰计划”，“这里面没有什么兄弟情，完全都是公对公。”孔栋说道。

　　作为一家央企，只有8岁的航空公司，如何将重大的使命传承下去呢？它是否有足够的内功和洞见去平衡企业发展与政府决策？孔栋经历了中航集团第一次转折点，他认为，企业的基本战略没有动摇过—我们要争做30到50家央企，要代表这个行业去出战全球，这种理想没有变化。与此适配的做大型枢纽型航空公司的目标没有变过。“但是，它发展本身是需要创新的。”

　　孔栋对我们说：“如果今年东航再引进战略合作伙伴，我们绝对不投反对票。”在他看来，“当时，我们阻击的理由，就是不能在最弱势的时候引进战略投资者，太便宜了。”“我们赞成中央企业做好做强。(别人)做得不成功，我们也不幸灾乐祸。”

　　想更加了解这样一群人，尤其是央企的大佬们，听听他们的退休计划或许是个办法。孔栋说，他退休后当“寓公”。和现在动辄几十个亿的业绩压力相比，这是何等的恬淡、惬意。还有一次，他还跟人说起，退休后，他要和哥哥一起去练书法。

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